Управление проектами. Фундаментальный курс

• какие процессы включаются в управление стоимостью проекта;

• как формируется бюджет проекта и бюджет портфеля проекта;

• что такое метод освоенного объема.

15.1. Управление стоимостью проекта как процесс

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

Процессы управления стоимостью тесно взаимосвязаны, а также взаимодействуют с другими процессами управления проектом (рис. 15.1).

Процессы управления стоимостью включают:

•оценку стоимости – расчет стоимости ресурсов (материальных, человеческих, финансовых), необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта;

•разработку бюджета – распределение предполагаемых затрат по статьям расходов и доходов проекта в соответствии с его календарным планом;

•контроль стоимости – воздействие на факторы, вызывающие отклонения от базового плана по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Пример. Для более эффективного освоения материала и возможности применения описываемых инструментов и методов на практике рассмотрим каждый процесс на примере проекта «Реконструкция пункта общественного питания».

Проект состоит из четырех этапов: ПИР и анализ рынка, СМР, оборудование и документация. Результатом этапа 1 является проектная документация на реконструкцию и оснащение, а также отчет об уровне доходов клиентов (потребителей), поставщиков сырья/продуктов. В результате этапа 2 должно быть отремонтировано и оснащено помещение под пункт общественного питания. Этап 3 заключается в приобретении оборудования. На этапе 4 необходимо получить разрешительную документацию для осуществления деятельности.

Прежде чем приступить к изучению перечисленных процессов управления стоимостью, рассмотрим основные различия между традиционным и проектным управлением.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах «объективности, проверяемости и значимости», для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей – кредиторов, инвесторов, налогового управления.

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении проектами, в том числе два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно выделить расходы производства одного отдельного уникального результата проекта в рамках всей компании.

2. Невозможность обеспечить обратную связь – информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления стоимостью отдельного проекта.

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по принципу распределения функциональных обязанностей, а не по результатам проекта, реализуемым компанией. Расчет эффективности функциональной единицы проводится по исполнении бюджета вне зависимости от того, участвует она в реализации проекта и в достижении его результатов или нет. Напротив, управление стоимостью проекта – это инструмент управления процессами проекта, измеряющий стоимость результата отдельного проекта. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность результата, так и для дополнительных функций, которые этой ценности не меняют.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Где под плановыми затратами понимаются бюджетная стоимость работ, запланированных в соответ ствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для исполь зования к дате контроля стоимости.

Под фактическими затратами понимают стоимость фактически выполненных работ на дату контроля или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до контрольной даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов, а состоят из прямых и накладных расходов. К прямым затратам относятся издержки, которыми распоряжается менеджер проекта и которые однозначно можно отнести на себестоимость результата проекта (материалы, человеко-часы по проекту и т. д.). Накладные расходы включают затраты, сопутствующие производству результата проекта, но не связанные с проектом напрямую, не входящие в стоимость человеческих ресурсов и материалов (совместная аренда помещения, зарплата руководства компании и т. д.).

Рис. 15.1. Диаграмма зависимости процесса управления стоимостью проекта (по РМВОК)

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.