Управление проектами. Фундаментальный курс

По каждому проекту создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля. Портфель проекта можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода. Бюджеты портфелей собираются по центрам ответственности и формируют бюджет организации на плановый период.

Таким образом, бюджет проекта определяет распределение расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные расходы). Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» компании приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

• Менеджер проекта готовит бюджет проекта по структуре работ, статьям расходов, закладывает необходимые резервы.

• Проектный офис интегрирует бюджеты проектов в бюджет портфеля, проводит анализ.

• По результатам анализа возвращает бюджет проектов на доработку, если он выходит за рамки бюджета портфеля.

• Руководство компании утверждает базовый план стоимости проектов и портфеля.

Если к моменту планирования известны не все проекты, то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование «нераспределенного бюджета» – это отдельная задача, которая решается по-разному, в зависимости от назначения портфеля проектов. Например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации – прогноз потребностей в развитии. Здесь могут применяться также методы, основанные на экстраполяции исторических данных о проектах.

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Контроль бюджета портфеля проектов проводится периодически по инициативе руководителя портфеля проектов или его руководства. Основной задачей контроля бюджета портфеля проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению.

В основном оценка процесса выполнения проекта производится на основании базового плана стоимости проекта, который служит отправной точкой для измерения фактической стоимости работ.

15.6. Метод освоенного объема

Как было упомянуто в самом начале, предлагаемая концепция контроля по методу освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отста вание по графику выполнения работ. Метод целесообразно осуществлять по следующему алгоритму:

• Разрабатывается бюджет проекта с использованием наборов работ, включенных в операции. Кумулятивные значения стоимости этих наборов работ станут основой и будут называться бюджетом на период (budgeted cost of work scheduled – BCWS).

• На уровне работ собираются все фактические затраты выполненных работ. Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы (actual cost of work performed – ACWP).

• Оценивается сметная стоимость выполненных работ, т. е. плановая стоимость работ в соответствии с календарным планом на контрольную дату. Она будет называться освоенным объемом или сметной стоимостью выполненных работ (budgeted cost of work performed – BCWP).

• Просчитывается отклонение по расписанию (SV = BCWP – BCWS) и отклонение по стоимости (CV = BCWP – ACWP). Обязательно сравнивается фактическое время, затраченное на выполнение работ с сетевым графиком проекта.

В основном этот метод измерения степени завершенности сосредоточен на двух ключевых оценках (рис. 15.6):

• на сравнении стоимости проекта на дату контроля с плановой стоимостью по сетевому графику;

• на сравнении текущей стоимости на дату контроля с фактическими затратами.

Рис. 15.6. Контроль проекта по методу освоенного объема

Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом другом уровне вплоть до счета расходов. Состояние проекта можно определить даже для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта.

Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:

Эффективность выполнения бюджета (CPI) = BCWP/ACWP.

Второй показатель – оценка выполнения плана на конкретную дату:

Эффективность выполнения расписания (SPI) = BCWP/BCWS.

В табл. 15.4 приведена расшифровка показателей.

Используя показатель завершенности проекта, можно рассчитать прогнозную стоимость проекта по завершении:

FAC = ETC + ACWP,