Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Управление результативностью успело привлечь пристальное внимание специалистов, особенно ученых-теоретиков. В этой главе мы проанализируем литературу по этой теме и сделаем выводы, которые послужат практикам руководством при создании и применении системы управления результативностью. Начнем с основных вопросов, возникающих при критическом анализе этой системы. Они собраны в следующем подразделе. Многие теоретики и авторы статей по теме высказывали негативное отношение к управлению результативностью на том основании, что оно не решает поставленную задачу – главным образом, поскольку не учитывает сложности процесса. Далее в главе приводятся рекомендации для практиков по решению проблем, освещенных в литературе.

Проблемы, связанные с управлением результативностью

Ниже приводятся самые существенные сомнения авторов статей и исследователей по поводу управления результативностью (с указанием авторства):

1. Трудно добиться признания системы управления результативностью линейными руководителями и заставить их вообще ее внедрять, тем более грамотно применять (Карлтон и Сломан; Энгельманн и Рёш; Фурнэм; Стайлз и др.).

2. Управление результативностью едва ли возможно из-за сложности процесса и трудностей, неизбежно связанных с попыткой одного человека подвести итог результативности другого: «Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть» (Боулз и Коутс).

3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью (Энгельманн и Рёш).

4. Менеджеры склонны к унитаризму («Мы все едины, наши интересы совпадают»), тогда как для реальных организаций скорее характерен плюрализм – в них сосуществуют несовпадающие интересы, которые необходимо учитывать (Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но часто не воплощают в жизнь теории, которые поддерживают на словах (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

6. Оценка результативности не учитывает системные факторы (Боулз и Коутс; Деминг).

7. Оценка результативности – непоследовательный и, по сути, субъективный процесс (Гринт).

8. Управление результативностью ошибочно сосредоточивается на финансовом вознаграждении (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

9. Управление результативностью – средство деспотичного или силового контроля (Барлоу; Гринт; Хендри; Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

10. Как линейные руководители, так и рядовые сотрудники обычно разочарованы управлением результативностью (Стайлз, Грэттон и Трасс).

Критика управления результативностью

Г. Барлоу (1989): «Упущения и закрепление власти: скрытые функции оценки результативности» (Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal)[31]

Аргументы

«Созданные самими организациями системы оценки и развития сотрудников демонстрируют бюрократический подход к управлению. Они призваны вознаграждать в соответствие с заданной нормой успешности и наказывать за отклонения от нее.

Оценочные системы предполагают искусственную рационализацию. «Неопределенность и сложность не должны устраняться из плюралистических процессов и ассоциаций организационной жизни, как это обычно происходит».

Факты из полевого исследования компаний нефтехимической отрасли

На основании отзывов менеджеров, организаторы исследования пришли к выводу, что системы оценки сотрудников «не способствуют ни мотивации, ни контролю». Менеджеры считают такое оценивание бюрократическим ритуалом. Эта система:

Институционализирует идеологию, стремящуюся добиться позитивных усилий и постоянного одобрения участников вопреки неэгалитарному характеру бизнес-организаций.

Выводы

Автор исследования делает следующий вывод: