Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Удалите барьеры, лишающие работников с почасовой оплатой и менеджеров права гордиться своим мастерством. Для этого нужно, помимо прочего, отменить ежегодную процедуру оценки деловых качеств.

По мнению Деминга, «оценка результативности или ежегодная аттестация» является смертельным недугом менеджмента.

Далее он утверждает следующее:

• Ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы.

• Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.

• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш (1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance)[35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм (1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback)[36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин:

• Малодушие – менеджеры слишком боятся давать отрицательную или беспристрастную обратную связь.

• Менеджеры не обучены навыкам оценки своих сотрудников.

• Менеджеры утверждают, что вместо особых часовых встреч пару раз в год они обеспечивают подчиненных постоянной обратной связью каждый день. Однако они не понимают, что обсуждение программного обеспечения, показателей продаж и стратегических планов – это не оценка результативности.

К. Гринт (1993): «Что не так с оценкой результативности? Критика и предложения» (What’s wrong with performance appraisal? A critique and a suggestion)[37]

Отвращение к системам оценки

В определенной степени все оценочные системы вызывают немалую, хотя и не всеобщую, неприязнь и неудовлетворенность. Сильно обобщая, можно сказать, что HR-менеджеры их в целом одобряют, а линейные руководители скорее не одобряют.

Проблемы оценки

Сама оценка связана со следующими проблемами:

• Сложный характер оцениваемых переменных.

• Элемент субъективности, искажающий результат оценки.

• Тот факт, что вознаграждение и карьерный рост сотрудника зависят от одного начальника (аттестующего/менеджера).

• Тот факт, что сотрудники вынуждены работать с аттестующими после прохождения процедуры оценки.

• Существует фундаментальная проблема, связанная с оценкой сотрудников, действующих только в социальном контексте: утверждается, что основная цель схем оценки – ограничить коллективные составляющие работы и усилить индивидуализм в производственных отношениях. «Ф.У. Тейлору это наверняка понравилось бы».

Нереалистичный характер оценки

Имеет ли оценка какое-либо отношение к реальности, и если да, то насколько тесное? Это всегда вопрос по ряду причин:

• Оценивающий смотрит на оцениваемого с некой определенной точки зрения.

• Невозможно «свести всю сложность личности человека к нескольким шкалам в оценочной ведомости».

• Человек – существо многогранное, и разные люди могут воспринимать одного и того же человека совершенно по-разному.

• Чем выше человек в организационной иерархии, тем меньше он обычно знает, что подчиненные думают о нем самом и о его работе.

• Шансы подчиненного когда-либо дождаться от начальника объективной оценки своего труда бывают призрачными.

Выводы

«В истории бизнеса мало найдется систем, обещавших так много и давших так мало». Несмотря на относительно долгую и по большей части неудачную историю схем оценки сотрудников, вовсе отказываться от них не следует. Они лишь требуют более критического отношения. Нужно отдавать себе отчет в их неизбежной субъективности.

К. Хендри, С. Вудворд, П. Брэдли и С. Перкинс (2000): «Результативность и вознаграждение: вычищая конюшни» (Performance and rewards: cleaning out the stables)[38]