Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Эти ученые выступили с довольно смелым заявлением: «В большинстве организаций оно [управление результативностью] осуществляется поверхностно, и его значение для функции HR не получает должной оценки». Правда, это утверждение не доказано ни одним фактом.

По их предположению, управление результативностью «подрывает» стремление к контролю: «Очень часто оно оказывается способом контроля, а не вкладом в подлинное развитие». В центре внимания исследователей – «темная сторона» управления результативностью, порождаемая ложными путями к вознаграждению. (Главным образом, подразумевается финансовое вознаграждение. В то время как правильное управление предлагает множество вариантов нефинансового вознаграждения, например признание заслуг через систему обратной связи и создание условий для личностного роста.) По их мнению, сотрудников можно стимулировать деньгами – «но будет ли это для них стимулом делать именно то, что эффективно вписывается в деловую стратегию компании?»

Исследователи отмечают, что проблемы управления результативностью «часто списываются на неумелость линейных руководителей, которых считают слабым звеном в системе, разработанной и внедренной другими людьми». В этой связи они обоснованно замечают:

Управление результативностью следует рассматривать прежде всего и главным образом как управленческий процесс. Если оно перегружает рядовых менеджеров, усложняет их работу и отвлекает от дел, в которых они более продуктивны, значит, оно потерпело поражение.

Д. Макгрегор (1957): «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности» (An uneasy look at performance appraisal)[39]

Самой острой критике подверг оценку результативности сотрудников Дуглас Макгрегор еще в 1957 г. в статье для журнала Harvard Business Review «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности». Он раскритиковал ее иерархическую направленность и ретроспективный характер. Но в противоположность многим другим исследователям этого подхода, Д. Макгрегор не унизился до деструктивной критики. Напротив, он выдвинул несколько ценных соображений, пусть и не полностью согласующихся с сегодняшней точкой зрения по этому вопросу, но, по крайней мере, указавших верный путь развития. Он предложил перенести акцент с прошлого на будущее и подчеркнул важность перехода от оценки сотрудника к анализу эффективности его работы.

Это предполагает более позитивный подход. Начальник больше не экзаменует подчиненного, стараясь выявить его слабые стороны; скорее подчиненный изучает сам себя, стараясь обнаружить не только слабые, но и сильные стороны и потенциал. …Из пассивного «объекта» он становится активным участником процесса. … Ослабляется тенденция превращать в предмет рассмотрения личность подчиненного. Начальник … может стать наставником, помогающим подчиненному самостоятельно выработать решения по конкретным вопросам, которые помогут ему достичь цели.

В этом отношении, как и во многих других, Макгрегор оказался первооткрывателем одного из общепризнанных ныне методов управления персоналом.

Т. Ньютон и П. Файндли (1996): «Игра в Господа Бога? Результативность оценки» (Playing God? The performance of appraisal)[40]

Аргументы

Большинство авторов, пишущих об оценке сотрудников, находятся под чрезмерным влиянием исследователей 1950–1960-х гг., изучавших «отношения новых людей» (например Дугласа Макгрегора). Их труды содержат «унитаристские рекомендации, обычно не учитывающие ни контекста, ни следствий» и утверждают, что оценка сотрудников должна служить некоему предполагаемому общему интересу работодателя и работника (бесспорно, эти теоретики Макгрегора не читали).

Аттестующие не могут считать аттестацию «средством помощи и совета», если есть вероятность использования ее результатов при принятии решений о повышении и понижении по службе.

Виды аттестации, предполагающие диалог аттестующего и аттестуемого, вызывают подозрения. Они формируют «желание усилить управленческий контроль под видом его делегирования».

В оценке можно усмотреть особую стратегию менеджеров, «имеющую своей целью выяснить, добровольно ли сотрудники выполняют требования к ним», и побудить их регулировать и контролировать собственное поведение.