Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Количественные показатели результативности принципиально важны для успешного управления результативностью (84 %).

Таким образом, респонденты в большинстве своем сходятся в убеждении, что управление результативностью должно быть интегрированным, осуществляться линейными руководителями и полностью пониматься всеми, кого оно затрагивает. Эти данные в общем соответствуют результатам предыдущего исследования 1997 г., хотя единство мнений значительно возросло, особенно по вопросам интеграции и осуществления процесса линейными руководителями.

Отношение линейных руководителей

По мнению 62 % респондентов, линейные руководители в целом оценивают управление результативностью как эффективную систему. Однако 22 % считали, что те «плывут по течению», а 1 % – что они выражают активное неприятие. 16 % заявили, что большинство относится к управлению результативностью чрезвычайно положительно.

Оценка управления результативностью

О формальной оценке процесса управления результативностью сообщили 50 % респондентов. Самым распространенным способом оценки (56 %) явилось выявление мнений и отношений методом опроса. Устная обратная связь с менеджерами имелась в 47 % случаев, письменная обратная связь – в 39 %, исследования в фокус-группах проводили 29 % респондентов. Ключевые факторы при определении эффективности управления результативностью перечислены в таблице 5.

Влияние управления результативностью

Мы спрашивали респондентов, насколько эффективным, по их мнению, оказался процесс управления результативностью с точки зрения повышения общей результативности. Ответы с разбивкой по отраслям приведены на рис. 8.

Критерии оценки индивидуальной результативности

Респондентам был задан вопрос, какие критерии их организации считают самыми важными при измерении индивидуальной результативности. Результаты приведены в таблице 6. Существенных различий между отраслями не выявлено. Однако трудовым отношениям, заботе о клиентах и осведомленности о бизнес-целях организации уделялось несколько большее значение в сфере услуг.

Отношение к управлению результативностью

Мы попросили респондентов ранжировать различные группы внутри их организаций по их отношению к управлению результативностью и мнению об эффективности ныне действующего процесса. Результаты приведены в таблице 7.

Заметных различий между организациями из разных отраслей не выявлено. Во всех случаях группой, настроенной по отношению к управлению результативностью наиболее позитивно, оказались менеджеры.

Будущее управления результативностью

48 % респондентов предполагали внести изменения в свои системы управления результативностью в течение ближайших 12 месяцев. Отраслевых различий в отношении планируемых изменений не выявлено.

Ключевые моменты

Респондентам было предложено перечислить три ключевых момента при внедрении, применении или совершенствовании системы управления результативностью. Этот вопрос был сформулирован как открытый и не имел готовых вариантов ответа. Несмотря на это наблюдалось поразительное единодушие (см. таблицу 8).

Факторы, обеспечившие положительный эффект

Наконец, мы спросили респондентов, какие факторы они привели бы, желая продемонстрировать положительный эффект управления результативностью. В предыдущих исследованиях этот вопрос неизменно вызывал у респондентов наибольшие затруднения. Поэтому и в этот раз он был сформулирован в форме открытого вопроса. Респонденты продемонстрировали неоднозначное понимание того, что представляет собой успешная система управления результативностью. Их мнения приведены в таблице 9, куда вошли все факторы, упомянутые более чем 5 % респондентов.

Выводы

В общем, мы не выявили значительного изменения в том, какие приемы управления результативностью используют организации по сравнению с нашим исследованием 1997 г. Получили большее распространение оценка в команде и оценка методом «360 градусов». Больше организаций стали применять более совершенные подходы и достигли большей интеграции управления результативностью с другими методами управления персоналом. Однако подавляющее большинство по-прежнему предпочитают проверенные приемы постановки целей и аттестации, дополняя их планами развития сотрудников и повышения результативности их труда.

Глава 5. Управление результативностью и человеческий капитал