Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Процесс управления результативностью.

• Оплата по результатам труда.

• Рейтинг.

• Данные о результативности.

• Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности.

• Зрелость и совершенствование системы управления результативностью.

• Консультирование по вопросам управления результативностью.

• Обучение управлению результативностью.

• Мнения об управлении результативностью в целом.

• Отношение линейных руководителей.

• Оценка управления результативностью.

• Влияние управления результативностью.

• Критерии оценки индивидуальной результативности.

• Отношение к управлению результативностью.

• Будущее управления результативностью.

• Факторы, обеспечившие положительный эффект.

• Выводы.

Профиль респондентов

31 % наших респондентов были заняты в компаниях бюджетной сферы, 24 % работали на частных товаропроизводителей, 40 % – в частных компаниях сферы услуг и 3 % – в некоммерческих организациях. Оставшиеся 2 % отнесли себя к категории «Иное». 14 % откликов были получены от организаций, имеющих более 5000 сотрудников, 28 % – от 1000 до 5000, 36 % – от 250 до 1000 и 21 % – от 100 до 250.

87 % лиц, заполнивших анкету, сообщили о наличии в своих организациях формального процесса управления результативностью. 65 % организаций, сотрудники которых сказали, что такой процесс отсутствует, планировали внедрить его в течение ближайших двух лет.

Большинство компаний-респондентов охватывали формальными процессами всех сотрудников, хотя менеджеры и квалифицированные специалисты имели больше шансов на включение в формальный процесс, чем лица, занятые ручным трудом, производственные рабочие, технические или офисные работники. 37 % респондентов использовали разные процессы для разных групп сотрудников.

При наличии различных процессов респондентам предлагалось заполнить анкету применительно к самой многочисленной группе сотрудников, охваченных формальным процессом. В большинстве случаев (53 %) это были менеджеры.

Составляющие управления результативностью

Мы попросили респондентов перечислить виды деятельности, составляющие процесс управления результативностью в их организациях. Им также было предложено сообщить, считают ли они эту деятельность эффективным способом увеличения результативности. Ответы приведены в таблице 2.

Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.

Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.

Оценка методом «360 градусов» увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.

Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.

Процесс управления результативностью

Респондентам предложили указать, какое из ряда высказываний наилучшим образом характеризует управление результативностью в их организациях. Результаты приведены в таблице 3.

Оплата по результатам труда

Судя по всему, оплата по результату актуальна скорее для частных компаний сферы услуг – принципиальным элементом управления результативностью ее назвали 42 % респондентов из этих организаций.

46 % респондентов попытались отделить управление результативностью от аттестаций с целью расчета величины заработной платы. Это было особенно вероятно в частных компаниях сферы услуг и наименее вероятно в бюджетной сфере (55 % и 37 % соответственно).

Рейтинг

59 % респондентов сообщили о ранжировании сотрудников по общей результативности. Эта доля была выше в частных производственных компаниях (68 %) и частных компаниях сферы услуг (65 %) и ниже в бюджетных организациях (46 %). В большинстве случаев (72 %) применялись числовые или алфавитные рейтинги, но в 42 % случаев предпочтение было отдано словесным оценочным шкалам. Числовые и алфавитные рейтинги чаще всего использовались в частном секторе, тогда как бюджетные организации предпочитали словесные шкалы. Преобладали рейтинги с пятью уровнями – ими пользовались 47 % респондентов.

Самым популярным методом обеспечения единообразия рейтинговых оценок оказалась групповая оценка менеджеров (32 %). Принудительное распределение использовали только 8 % организаций, хотя среди частных товаропроизводителей оно было более популярно (12 %). 18 % респондентов задействовали систему патроната, 16 % – программы интенсивного кратковременного обучения и семинары и 10 % – учет предыдущих оценок группой менеджеров.

43 % респондентов, пользовавшихся рейтингами, применяли их как основу для принятия решений о сдельной оплате труда. Их доля была выше среди частных товаропроизводителей (54 %) и ниже в некоммерческих и бюджетных организациях (29 % и 30 % соответственно).