Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Мониторинг: сотрудники HR-отдела проверяют рейтинги, обращая внимание на все нестандартные решения и случаи необъяснимых, на первый взгляд, расхождений между рейтингами разных подразделений. Этот подход нравится многим организациям, хотя есть достаточно соображений в пользу дополнения его обучением и взаимной аттестацией коллег.

• Патронат: рейтинги и аттестации каждого линейного руководителя проверяет его непосредственный руководитель. Любые неочевидные выводы или нестандартные схемы должны быть обоснованы.

Проблема 8. Ошибочное сосредоточение на финансовом вознаграждении

Чрезмерный акцент на зависимости между рейтингами оценки результативности и оплатой труда может ослабить положительное влияние управления результативностью на развитие сотрудников. Было бы ошибкой полагать, что управление результативностью – это синоним оплаты по результату. Они часто связаны, но эта связь не является обязательной. Наши исследования это подтверждают: в большинстве организаций, в которых мы побывали, первостепенное значение придается задачам развития персонала. Менее половины (42 %) респондентов согласились с утверждением, что оплата с привязкой к результату является принципиальной частью управления результативностью. 70 % полагали, что основное внимание должно уделяться вопросам обучения и развития персонала.

Однако любая форма сдельной оплаты требует оценки результативности, на основе которой и принимается решение о размере оплаты труда. Один из выходов из этого затруднения – развести оценку развития сотрудника и оценку с целью расчета оплаты. Второй путь – вообще не использовать рейтинги в ходе аттестации, посвященной обучению и развитию. Тем не менее, господствует мнение, что поскольку управление результативностью привязано к оплате, значит, всегда могут возникнуть новые проблемы. Важно учесть, что при этом довольно трудно будет вести открытое и честное обсуждение результатов труда сотрудников. Методы расчета сумм сдельной оплаты без применения рейтингов рассматриваются в главе 7.

Проблема 9. Управление результативностью как инструмент деспотичного или репрессивного контроля

Эту критику высказывали сразу несколько ученых-теоретиков. Судя по их почти навязчивой фиксации на вопросе правильного и неправильного использования власти, они не догадываются, что организации в состоянии поставить перед собой определенные цели и задачи, осведомлены о том, что лучше работать хорошо, чем плохо, и вполне отдают себе отчет в том, что считать высокой результативностью. Между тем, организации не только знают все это, но и стремятся функционировать в соответствие с этим знанием, иначе они просто не смогли бы существовать.

Но чтобы удовлетворить эти требования, незачем маскировать применение чистой власти риторическими рассуждениями о результативности. Справедливо подходить к решению этого вопроса с точки зрения заинтересованных сторон. Этот подход признает, что различие интересов возможно, и реализуется в соответствии с принципами нравственности и справедливости (см. главу 1). Руководству необходимо прислушаться к мнениям всех заинтересованных лиц и действовать соответственно. Но и руководство – заинтересованная сторона, и было бы неразумно требовать от менеджеров, чтобы они отказались от права иметь собственные ожидания и осуществлять ту или иную стратегию. Важно подкрепить управление результативностью комплексом ценностей и видением, которое объясняло бы сотрудникам, какого отношения к себе и руководства своей работой они могут ожидать. Практическая реализация метода и проведение аттестаций укрепят это видение. Оно также должно определять общую цель или назначение организации. Это позволило бы всем ее участникам объединить усилия и способствовало выработке общих задач. Многие сотрудники, с которыми мы беседовали, увязывали управление результативностью с организационными ценностями и видели отражение этого комплекса в поведении, которого ожидали от своих менеджеров.

Более того, критики говорят об устаревших схемах оценки результатов, в которых вышестоящие диктуют подчиненным, что им делать и чего от них ожидают. Бесспорно, это не характерно для систем управления результативностью, созданных организациями, с которыми мы контактировали в ходе своих исследовательских проектов. Гораздо вероятнее, что у них аттестации сотрудников по результативности будут представлять собой двусторонний процесс, и каждый будет его активным участником, лично отвечая за собственное развитие и карьерный рост.

Проблема 10. Линейные руководители и рядовые сотрудники разочарованы управлением результативностью