Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.

• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.

• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.

• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.

Проблема 2. Сложность управления результативностью

Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.

Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:

• Четко определить цели и назначение управления результативностью.

• Описать способы достижения этих целей.

• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.

• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.

• Определить основу для планирования результативности.

• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.

• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.

• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог.

• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.

• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.

• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.

• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.

• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.

• Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными.

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.

• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы