Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт[45] для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.

Проблема 5. Риторика и реальность

Оксфордский словарь определяет риторику как «искусство речи, призванной убеждать или впечатлять (но, возможно, неискренней или преувеличенной)». Циники утверждают, что именно этим и занимаются менеджеры, рассуждая об управлении результативностью. Они говорят одно, а подразумевают другое. Возможно, в каких-то компаниях так оно и есть, но для организаций, которые мы посетили в ходе исследований 1997 г. и 2003 г., это не было характерно.

Однако мы выяснили, что некоторые организации считали свои системы управления результативностью эффективными, тогда как в действительности это были совершенно механические системы аттестации или рейтинга с целью оплаты по результату. Оценка – та самая сфера, в которой управление результативностью часто терпит провал. Во многих случаях эта оценка опирается на измерения, проводимые по случаю, или на неформальную обратную связь. Организации должны убедиться в весомости избранных критериев оценки успеха своих сотрудников. Иначе неизбежен разрыв между риторикой и реальностью – между заявлениями о новой системе и тем, чего на самом деле удается достичь с ее помощью.

Решить эту проблему можно единственным способом. Практики должны осознать, что внедрить и наладить функционирование системы управления результативностью – пожалуй, одна из самых трудных задач, когда-либо стоявших перед ними. Сочинить какие-то бланки, описать процедуру в брошюре, провести однодневный тренинг – всего этого недостаточно, чтобы почивать на лаврах. Становление любой новой системы требует очень тщательного и всестороннего анализа подлинных потребностей организации и посильных для линейных руководителей и сотрудников мер удовлетворения этих нужд. Кроме того, нужно регулярно проверять, как функционирует система, чтобы убедиться в ее соответствии потребностям бизнеса, и делать это с помощью оценки сотрудников и обратной связи. Наконец, нельзя забывать об обеспечении лояльности новой системе: она должна восприниматься всеми – и менеджерами и подчиненными – как справедливая и единая для всех.

Проблема 6. Игнорирование системных факторов

Необходимо довести до сведения линейных руководителей, что при оценке результативности сотрудников они должны принимать в расчет не только результаты, полученные или не полученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, и других внешних факторов. К числу этих факторов относится и качество руководящей работы менеджеров, и их заинтересованность в развитии своих подчиненных.

Проблема 7. Рассогласованность процесса оценки

При использовании рейтингов рассогласованность неизбежна. Полностью ее исключить невозможно, но можно значительно уменьшить одним или несколькими из следующих способов:

• Принудительное распределение: менеджерам предлагается придерживаться определенной схемы ранжирования в процессе оценивания персонала. Однако это произвольный и непопулярный метод со многими недостатками, и только 8 % респондентов в исследовании CIPD пользуются им.

• Системы ранжирования: персонал ранжируется в зависимости от деловых качеств и достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты, отражающие рейтинг, – например, первые 10 % сотрудников получают рейтинг А.

• Обучение: для менеджеров организуются семинары по обеспечению согласованности и единообразия рейтинговых оценок. Это создает определенное единство взглядов менеджеров на рейтинговые уровни.

• Настройка: менеджеры в группах оценивают рейтинговые схемы друг друга и обсуждают нестандартные решения или распределения. Такие собрания требуют времени, но могут быть эффективными.