Управление собственным бизнесом

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3

Факторы эффективного делегирования

На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

«Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, – считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы «ИФД КапиталЪ». – У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования».

Несмотря на то что делегирование полномочий – признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

«Для многих руководителей проблема делегирования – одна из самых сложных во всем процессе управления командой, – рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. – Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку – особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии».

Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы «подчищают» их недоработки.

«Возможно, это связано с неуверенностью руководителя в собственных силах, в своем профессионализме. Он думает: если команда будет работать безупречно, может возникнуть вопрос, а нужен ли ей руководитель? – продолжает Фаина Лернер. – Понятно, что такой менеджер неизбежно окажется погребен под лавиной сложных и критичных задач, разочаруется в своей команде и станет неэффективен как руководитель. Это примерно как если бы дирижер стал опасаться, что музыканты оркестра без него будут играть так же хорошо и слаженно, как с ним».

По мнению Фаины Лернер, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при передаче части задач подчиненным, – это делегирование работы и ответственности без передачи полномочий.

«Очень сложно предоставить сотруднику свободу в принятии решений и в совершении ошибок. Но без этого нельзя рассчитывать на рост, развитие и инициативу подчиненных. Поэтому разумный риск в делегировании необходим, и мы его поощряем. Кроме того, частой ошибкой является делегирование неинтересных дел или ведение тяжелых переговоров. Но это даже не делегирование, а попытка руководителя избавиться от неприятных задач. Надо сказать, подчиненные всегда это понимают, и такие попытки не делают чести руководителю», – замечает Фаина Лернер.

№ 9. Демократичное управление… с авторитарным уклоном [27]

Оценивая прибыльность проекта, менеджер заявил: «Как шеф скажет, так и будет. Признает проект выгодным – насчитаем прибыль. Откажется – вычислим сумму убытков». Абсурдная ситуация? Вовсе нет. В компании с авторитарным стилем управления такое иногда случается.

Наиболее популярный пример авторитарного управления – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству Форд захватил больше 50 % рынка автомобилей.

Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия благодаря тому же стилю управления Форд терял рынок и деньги.

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество – скорость принятия и исполнения решений.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – всесторонняя проработанность решений.

Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия – крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы нерезультативно.