В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики

В этот же период в Катаре произошла смена политической власти, что укрепило страну в ее коммерческих устремлениях. В 1995 г. наследный принц Хамад бен Халифа аль-Тани отправил своему отцу-эмиру, шейху Халифа бен Хамаду, находившемуся в то время на отдыхе в Швейцарии, письмо. Послание было предельно простым: не утруждай себя возвращением. Так наследный принц сверг с престола своего отца, который пришел к власти в 1972 г. после свержения своего кузена и считался не очень-то компетентным правителем. Шейх Халифа стремился руководить буквально всем. Говорят, что он лично подписывал чеки на сумму свыше $50 000. Его также подозревали в том, что он выкачивает из страны деньги, и после удачного бескровного переворота 1995 г. новый эмир шейх Хамад пытался заставить отца в судебном порядке вернуть государственные деньги. Дело было урегулировано без суда, и в конце концов его престарелый отец обосновался в Лондоне¹¹.

Встав у руля власти, шейх Хамад запустил широкомасштабную программу модернизации и либеральных реформ, начиная с разрешения женщинам баллотироваться на выборах в муниципальные советы до открытия в Катаре ближневосточных филиалов Нью-Йоркского медицинского колледжа Вейлл Корнелл, Дипломатической школы Джорджтаунского университета и Техасского университета. В Катар был переведен штаб Центрального командования ВС США в Ближневосточном регионе. В столице страны также разместилась штаб-квартира международной телекомпании Al Jazeera, которая является влиятельнейшим источником информации на Ближнем Востоке и частично финансируется катарскими властями.

Новый эмир решительно вознамерился превратить свою страну в мирового энергетического гиганта благодаря СПГ и потоку связанных с ним доходов. Однако развитие индустрии СПГ требовало колоссальных вложений, а значит и снижения сопряженных с реализацией СПГ-проектов затрат, которые считались абсолютно неснижаемыми. Но даже в этом случае капиталовложения были бы огромны. «Чем больше я узнавал о Катаре, – вспоминал Лусио Ното, бывший глава Mobil, – тем больше осознавал, что задача такого масштаба не под силу одной компании»¹².

Слияние компаний Mobil и Exxon в 1999 г. сделало эту великую задачу осуществимой. Оно позволило объединить ключевые активы Mobil – запасы газа, опыт в области СПГ и налаженные связи – с финансовыми ресурсами Exxon и ее опытом в реализации крупных проектов. Теперь объединенная компания имела необходимый размер и средства, чтобы мыслить более масштабно. На самом деле очень масштабно. Этот масштаб позволял снизить затраты – более крупнотоннажные танкеры, более производительные линии сжижения газа, более мощные турбины. Снижению затрат способствовали высокий уровень дисциплины при реализации проектов и использование полученных знаний для сокращения затрат в последующих проектах. Последнее достигалось посредством стандартизации и тщательной проработки проекта. Как выразился один из старших менеджеров: «У нас было правило – никаких заявок на изменение».

Более высокие объемы и более крупные суда означали более низкие издержки. Теперь, как говорили катарцы, Европа стала «достижимой». Совместное предприятие знало, что ее СПГ сможет конкурировать с трубопроводным газом в Европе и даже за ее пределами. Благодаря масштабу (а также добываемым вместе с газом жидкостям и конденсату) Катар получил возможность поставлять природный газ по конкурентоспособной цене в любую точку земного шара.

В 2002 г. Катар появился на мировом рынке газа как новый сильный конкурент. Он мог поставлять СПГ на любой крупный рынок – в Азию, Европу и США. Традиционная схема этого бизнеса была отброшена, поставки предлагались без связывания покупателей долгосрочными контрактами. Другими словами, он активно создавал новую бизнес-модель, которая позволяла покупателям и продавцам свободно покупать и продавать СПГ и гарантировала надежность поставок без долгосрочных контрактов. Цифры были огромными: к 2007 г. Катар опередил Индонезию и Малайзию, став крупнейшим в мире поставщиком СПГ, и теперь этот небольшой эмират с населением 1,5 млн человек уверенно шел к тому, чтобы обеспечивать почти треть мировых поставок СПГ.