В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Александр Маркович Локшин — первый заместитель гендиректора Росатома по операционной деятельности и одновременно президент ИК «АСЭ». Он сегодня является генеральным заказчиком на активность ПСР в инжиниринге. Именно он дает и МЧС-заказ, и заказ на систему, и заказ на новую культуру. Далее приведу его цитату.

«Счастье силой нельзя навязывать. Правильно дать возможность тем, кто хочет начать пользоваться ПСР, убедиться в том, что это хороший эффективный инструмент. Нагляднее это получалось там, где сроки „плыли“. Сейчас таких примеров много. Подобное новое стахановское движение должно стать массовым, а для этого ПСР должен стать типовой частью типового проекта. Поэтому мы готовы начать с небольшой группы подрядчиков, которые станут первой волной этого процесса, и постараемся для них, тех, кто на „фронте“, чтобы все обеспечивающие факторы отошли для них на задний план»

Первый заместитель гендиректора

Росатома Александр Локшин

Помощь по цепочке

Нововоронежская АЭС-2 была принципиально важным для отрасли объектом. Росатом в 2006 году получил от государства большие деньги на программу строительства АЭС — в рамках соответствующей ФЦП. Цели, если обобщенно, были обозначены так.

ВО-ПЕРВЫХ, до 2015 года за счет бюджетных инвестиций достроить блоки АЭС, которые находятся в высокой степени готовности — их начали строить ранее, но заморозили или замедлили работы по разным причинам (это, например, Калининская АЭС в Тверской области и Ростовская АЭС). С вводом этих объектов Росатом, хоть и не без труда, успешно справился в срок, в том числе благодаря методам ПСР.

ВО-ВТОРЫХ, в рамках госпрограммы предстояло разработать более совершенный проект атомной станции, а затем воплотить его на новых площадках — в Нововоронеже и в Сосновом Бору (Ленинградская АЭС). Нововоронеж шел первым. Там нельзя было ошибиться. Отрасль должна была доказать руководству страны, что, несмотря на длинную паузу, по-прежнему способна строить атомные станции с нуля.

Специалисты ПСР примерно с 2012 года регулярно приезжали на площадку. Изучали критические точки. Оценивали план поставок на предмет «точно вовремя». Фиксировали время входного контроля по оборудованию. И так далее. Вплоть до картирования времени прохода на проходной на работу, в общежитие с работы и расписания автобусов.

Сразу было понятно, что основные резервы повышения производительности труда находятся на уровне бригад. А стало быть, там поможет «полевой инжиниринг»:

— декомпозиция целей от генподрядчика до монтажника;

— производственный анализ, «план/факт» работ посуточно;

— система управления охраной труда;

— технология штрихкодирования товарно-материальных ценностей на складе;

— умелый учет персонала методом радиочастотной идентификации (датчик контроля движения на каске).

Еще в 2012 году мы задумались о создании реально действующей «цепочки помощи» — от монтажника до генерального директора Госкорпорации «Росатом». На предприятиях Toyota этот механизм не позволяет долго скрывать проблемы на отдельных «этажах» вертикали управления.

Предложение по работе «цепочки помощи» было таким.

— Проблема не решается семь суток? Выходишь на руководителя подразделения.

— Еще сутки не решается — доводишь до руководителя стройки.

— Еще сутки — до руководителя проекта.

— Еще через двое суток — до руководителя инжинирингового дивизиона «Атомстройэкспорт» (генерального подрядчика строительства).

И так далее вплоть до генерального директора ГК «Росатом».

В результате в 2014–2015 годах мы на строительстве АЭС вышли уже на системную работу по внедрению ПСР, объединив усилия блока проектирования, стройплощадки и блока коммерции. Было разработано восемь ПСР-стандартов:

— управление СМР;

— «Последний планировщик» (система, применяющаяся для управления производством в строительных проектах и помогающая достижению результатов в запланированные сроки при эффективном использовании ресурсов);

— объектовый стенд производственного контроля и анализа;

— реализация ППУ;

— управление системой 5С;

— «цепочка помощи»;

— картирование и оптимизация потока, создание ценностей при СМР;

— фотография рабочего времени (метод изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части).