В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испы­тывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Та­кой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руково­дит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приго­товлении великолепной пищи, в создании замечательной рек­ламы, в создании замечательного еще чего-то.

Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это яв­ляется полной противоположностью отчужденности.

Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председа­тель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что за­мечательный руководитель окажется самым эффективным ли­дером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организа­циями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невоз­можно указать какое-то одно, четко очерченное профессио­нальное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?

Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.

Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творче­ским, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?

Дэвид Огилви. Так разделите его!

Питер Питерсон. Разделите компании {47}.

В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из ре­зультатов этого процесса стало возникновение у банков по­требности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным об­разом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовыва­лась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я гово­рю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на от­дельные компании" {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник раз­деления этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. "Когда подразделения достигают опреде­ленной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нуж­но что-то делать с конкурентной динамикой и эффективно­стью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".

Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — спо­собствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в слу­чае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч чело­век, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному чело­веку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возмож­ность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека воз­можность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), ве­личина которых соизмерима с масштабом отдельного челове­ка. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Эко­номисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждени­ем, однако опыт успешных компаний подтверждает его пра­вильность.