В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Одним из важнейших показателей деятельности таких компа­ний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 мил­лионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя неред­ко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.

Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, за­метьте, в производстве потребительских товаров, где крупно­масштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается око­ло 150 подразделений; в среднем на одно подразделение прихо­дится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует при­мерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересече­ние" продуктовых линеек, а также создание торговыми предста­вителями компании все новых и новых клиентских ниш. Со­трудники Digital и многих других успешных компаний постоян­но жалуются на небольшую продолжительность выпуска про­дукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не меша­ет их компаниям получать хорошую прибыль.

Процесс удержания организации в разумных пределах мо­жет начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуни­кационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкуриру­ет даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная при­чина успеха ROLM заключается в том, что она специализиру­ется на решении проблем клиентов, которыми являются весь­ма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже стро­им для них новые здания". Такой подход обеспечивает неук­лонный рост компании.

Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выраже­нии) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделе­ниям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользо­ваться этой независимостью.

Что касается нас, то мы не особенно удивились таким пока­зателям, характеризующим размеры компаний и их подразделе­ний. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отно­шении является компания Emerson. Когда эту компанию назва­ли в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управ­ляемых компаний, была указана важная составляющая ее успе­ха: "Emerson воздерживается от строительства гигантских заво­дов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная числен­ность, при которой руководство завода может поддерживать пер­сональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, что­бы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".