В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

«Мы пытаемся сделать клинику гостеприимным местом, – говорит исполнительный директор по учебной работе клиники Мэйо доктор Марк Уорнер. – А это вряд ли случится само по себе. Ritz-Carlton и Disney наверняка приложили немало усилий, чтобы добиться подобной репутации». Поэтому для предложения сервиса такого же мирового уровня клиника Мэйо разработала совместные с этими компаниями программы обучения своих сотрудников доброжелательности и гостеприимству. «Хорошее отношение к посетителям может выражаться в самых простых деталях, – говорит доктор Уорнер. – Например, можно ли протягивать руку для пожатия? В одних культурах этот жест приветствуется, а в других – нет. Некоторые люди воспринимают протянутую для пожатия руку как оскорбление».

Какой во всем этом смысл? В клинике Мэйо интенсивное обучение выходит за рамки чисто научных и медицинских проблем, а также профессиональной сертификации: оно включает еще и аспекты корпоративной культуры. «В наших образовательных программах предусмотрена одна вещь, которую обычно не считают необходимым элементом обучения», – подчеркнул доктор Уорнер. В «пакет конкурентного превосходства» Мэйо обязательно входит эмпатия. Вы ощущаете ее повсюду, стоит только зайти в клинику, причем как в Рочестере, так и в любом из филиалов. В клинике Мэйо вместо беспокойства, столь характерного для посещения медицинских учреждений, вы чувствуете доверие, спокойствие и комфорт.

Мы можем узнать много полезного из того, как клиника Мэйо мобилизовывала интеллект своих сотрудников для подготовки к приближающемуся цунами потрясений в медицине. Особый акцент она сделала на формировании большего доверия (мы говорили об этом нематериальном конкурентном преимуществе в главе 3). Серьезное преимущество – переориентация на создание небольших высокоэффективных лечебных групп, о которых мы говорили в данной главе. Однако истинное интеллектуальное преимущество клиники Мэйо проявилось в курсе на создание гостеприимной комфортной обстановки для потребителей и на качество предоставляемых медицинских услуг – в явном сдвиге в сторону формирования целостного позитивного впечатления у пациентов (более детально рассмотрим эти вопросы в главе 6).

Продвигаясь к формированию целостного опыта пациентов, светлые головы клиники сумели применить два очень важных приема, описанных в данной главе. Они нашли себе наставников, установив контакты с двумя лучшими в вопросе гостеприимства компаниями: Ritz-Carlton и Disney. Кроме того, они научились мыслить латерально, освоив приемы из индустрии развлечений и отельного бизнеса (эти две отрасли уж точно стараются избегать мрачного и стерильного облика, характерного для большинства медицинских учреждений). Не вижу оснований, почему после всех этих целенаправленных усилий клинике Мэйо не остаться навсегда лидером в здравоохранении.

Я глубоко убежден в том, что компании, в полной мере использовавшие нематериальные конкурентные преимущества, лучше подготовлены к возможным потрясениям и трансформациям сферы здравоохранения. Нематериальное конкурентное превосходство, выражающееся в доверии, интеллекте, командной работе, вкусе и истории, привлекает лояльных потребителей и верных сотрудников. Это одна из причин, по которой я призываю инвестировать в развитие преимуществ, которые обеспечивают нематериальные факторы, даже если их доходность не столь очевидна, как у вложений в материальные аспекты конкурентного превосходства.

Достижение конкурентного преимущества

• Интеллект в понимании ученых (общий интеллект, оцениваемый при помощи тестов на IQ) в бизнесе значит меньше, чем могло бы показаться.

• Интеллект в бизнесе в большей мере связан с упорством и твердостью характера, чем с умственными способностями. Сила воли помогает адаптироваться к изменениям, а это, в свою очередь, ускоряет обучение.

• Интеллектуальные лидеры мыслят латерально. Они предпочитают учиться у инновационных мыслителей независимо от сферы их деятельности.

• Интеллектуальные компании заключают между собой союзы. «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты».

• Интеллектуальные компании не отрицают стоящих перед ними проблем, скорее, они относятся к ним даже излишне серьезно – но не настолько, чтобы впасть в паралич от страха.

• Интеллектуальные компании поощряют своих людей рассказывать о совершенных ошибках и о том, чему они научились в процессе их исправления.

• Интеллектуальные компании используют преобразующие технологии, даже когда в краткосрочной перспективе это сопровождается серьезными издержками.

Глава 5 Команды Успех приходит к компактным и разносторонним

В 1989 году Джим Барксдейл почувствовал страх. Чтобы понять, почему это действительно важно читателю, позвольте мне рассказать о нем. Самый простой способ – воспользоваться нашей «машиной времени» и отправиться в 9 августа 1995 года.