В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Смит рассказал о том, как развивалась компания, и обрисовал ее главную проблему: «Большая компания вроде FedEx имеет возможность пользоваться своим положением: дешевле покупать бумагу и топливо для самолетов, например. Наши производственные мощности больше, чем у кого-либо еще. Мы масштабнее, быстрее других… У нас есть размах. Но вместе с размахом приходит и проблема – большой риск. Это риск утратить концентрацию».

На 69-летнем основателе, СЕО и председателе совета директоров белая рубашка и галстук (все топ-менеджеры в Мемфисе соблюдают дресс-код), но он сидит без пиджака. В конце концов, в Мемфисе август. Мы в личном конференц-зале Смита. Ветеран Военно-морского флота, прошедший Вьетнам и в 1971 году основавший FedEx, бодро говорит четким языком боевого пилота.

Но самым удивительным в моей встрече со Смитом стало место ее проведения. Я думал, что главная штаб-квартира FedEx находится в аэропорту или рядом с перевалочным центром. В крайнем случае, она должна быть в центре Мемфиса рядом со стадионом FedExForum, где тренируется профессиональная баскетбольная команда Memphis Grizzlies. Но ни одно из этих предположений не оправдалось. Мы сидели в коричневом четырехэтажном здании на улице Саут-Шейди-Гроув-Роуд в сонном пригороде Мемфиса. Этот тихий район как нельзя лучше удовлетворяет требованиям Смита. Он прекрасно символизирует баланс между глобальным масштабом деятельности и сконцентрированностью на малых командах – основных структурных единицах компании. Чтобы объяснить их роль, Смит нарисовал на доске спиралевидную структуру FedEx. Во главе холдинга стоит Смит как СЕО и председатель совета директоров. У него 11 непосредственных подчиненных, включая четверых руководителей основных подразделений:

• FedEx Express – компания по грузовым авиаперевозкам с доходом 27,2 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Ground – служба доставки маломерных отправлений наземным транспортом c доходом 10,6 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Freight – компания по грузовым авиаперевозкам на дальние расстояния c доходом 5,4 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Services, включая сеть розничных магазинов FedEx Office, в 2004 году купленную у компании Kinkos, c объемом продаж 1,6 миллиарда долларов в 2013 году.

Кроме них в непосредственном подчинении Смита находятся главный юрист, финансовый директор, директор по информационным технологиям, а также руководители отделов маркетинга, продаж, операций и управления человеческими ресурсами. Эти семеро подчиненных обеспечивают то, что Смит называет «…независимым функционированием, коллективной конкуренцией и совместным управлением». Основная идея состоит в том, чтобы создать единый имидж FedEx в глазах клиентов и акционеров.

По мере того как все больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек (наподобие группы непосредственных подчиненных Смита) работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед. Этот термин придумал не Безос; кажется, впервые он появился в Исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто в 1970-х годах. Вспомним, что именно в этот период там были разработаны три ключевых программы для компьютерных расчетов: графический интерфейс пользователя, языки управления принтерами и программы для локальных сетей. Только одного этого достаточно, чтобы внимательно отнестись к «правилу двух пицц».

Наиболее очевидная и чаще всего упоминаемая причина использования «правила двух пицц» состоит в том, что оно помогает команде оставаться динамичной и компактной. Это действительно так. Но есть и более глубокое основание эффективности правила. Если команда включает до 12 человек, то более вероятно, что каждый ее член будет внимательно относиться к коллегам.

Участники малых команд более склонны помогать друг другу и делиться информацией. Когда миссия оказывается особенно важной, люди даже способны на самопожертвование. Неудивительно, что базовое подразделение «Оперативный отряд „Альфа“» в американских войсках специального назначения состоит из 12 человек. Солдаты готовы накрыть собой гранату, чтобы спасти товарищей. Этот же принцип работает и в бизнесе. В маленькой команде специалисты по маркетингу готовы сидеть всю ночь на работе, чтобы довести до совершенства завтрашнюю презентацию коллеги. Инженеры ходят по уши в масле, лишь бы обеспечить успешный запуск экспериментального образца. Это чувство локтя чаще всего исчезает с увеличением численности команды. Когда в группе сотни человек, то, естественно, вы заботитесь о своих коллегах, но эта мысль уже не столь приоритетна. Более того, сохранять единство команды становится все проблематичнее.