Читаем Варгань, кропай, марай и пробуй полностью

Как объясняет Домбровский, для осуществления позитивной дезинтеграции[369] нужно сначала обнаружить (но не разрешить) конфликты внутри себя, а затем между реальным и желаемым «я». Внутренние конфликты он называет «горизонтальными», поскольку они происходят на текущем уровне личности. Конфликты между существующим уровнем «я» и более совершенным – «вертикальные», то есть предполагается движение вверх к улучшенной версии себя – феноменальной.

Горизонтальные конфликты заключаются в выборе между новой и старой работой, текущими и будущими отношениями. Здесь решение неочевидно. Принять его нелегко. Если вас разрывает между вариантами, не паникуйте. Учитесь терпеть переполняющее изнутри напряжение, как будто держите над головой штангу, которую в конце концов опустите. Поднимите любую тревогу как тяжесть и подождите. Когда станет нестерпимо, тогда отпускайте.

Поначалу польза неясна. Почему бы сразу не покончить с неприятными ощущениями, быстро приняв решение? Не стоит, потому что отсутствие эмоциональных упражнений ошибочно принимают за продуктивный отдых. А это не одно и то же.

Тренировка терпимости к волнениям и эксперименты с разным уровнем тревожности вводят в фазу вертикального конфликта. Нужно просто спросить себя: «Я живу в соответствии с феноменальной версией своей личности?» Большинство ответит «нет». А подумав, сколько времени потеряно зря, можно прийти в ужас. Повторю: не избегайте волнений. Принимайте их и понемногу отпускайте, когда потребуется передышка. Постепенно тревога будет придавать сил, чтобы подняться ближе к своей феноменальности.

Разрешать горизонтальные и вертикальные конфликты сложно из-за боязни сделать неправильный выбор. А мозг весьма чувствителен к ошибкам. Этот страх присущ не только взрослым, он заложен с рождения. В 2006 году психолог Андреа Бергер[370] продемонстрировала детям в возрасте 6–9 месяцев два арифметических уравнения, правильное и неправильное: 1+1=2 и 1+1=1. Вместе с уравнением она показывала им одну или две куклы. Когда малышам предлагалось выбрать между ответами 1 или 2 (и, соответственно, одной либо двумя куклами), дети дольше смотрели на неправильный ответ.

С возрастом эта чувствительность усугубляется. Если мы поступаем неправильно, то мозг сигнализирует о конфликте и вселяет тревожность. Хорошо, если бы это стимулировало к действию, но нам не свойственна склонность к позитивной дезинтеграции, и мы застываем на месте или ретируемся. Такое случается в игровых видах спорта: под давлением человек начинает ошибаться и проигрывает. Он теряет выдержку! Но потом неожиданно понимает, что выбрал оборонительную позицию (застрял в горизонтальном конфликте), хотя может достойно проявить себя в борьбе. С учетом всех вложенных усилий ему следовало бы играть на более высоком уровне, то есть думать о вертикальном конфликте. Он делает сознательный выбор, отказывается от сопутствующей обороне неуверенности и достигает новых высот.

В жизни это помогает выбирать направление карьеры. Например, если вы врач и хотите быть в курсе последних технологических достижений, то могли бы оставить обычную практику и начать карьеру в сфере медицинской техники. А если вы домохозяйка и собираетесь устроиться на неполную ставку, то понадобится по-новому организовать домашние дела. Реорганизация – самый разрушительный этап. Но вы почувствуете, что на верном пути, когда возьмете судьбу в свои руки.

Спонтанность. Это способ определения жизненной цели – момент расслабления, когда истина приходит к вам сама. Спонтанность препятствует тому, что мы называем «мудрить», так что жизненная цель вырисовывается более естественным путем.

Сохранять непринужденность непросто, но это колоссально продвигает к реализации жизненной цели. Как если бы мозг[371] приоткрыл дверь в хранилище воспоминаний, выпустил их и позволил полноправно участвовать в своей деятельности. Спонтанность, кроме того, активирует нейронные цепи импровизации[372], отвечающие за готовность совершать ошибки и чего-то «не знать», поскольку объяснение следует за познанием. Джазовые музыканты[373], например, не сосредоточиваются в традиционном понимании этого слова, а скорее отдаются во власть поступающей в мозг непредсказуемой музыкальной информации.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес