Веди людей за собой

Упражнение «Поощряйте возникновение продуктивного конфликта»

Ларри Сенн обучил меня одному из самых интересных, какие я когда-либо знал, инструментов для побуждения к ведению открытого и честного диалога, касающегося какой-нибудь важной идеи или предложения. Этот метод состоит в том, чтобы задать сидящим с вами за одним столом коллегам два вопроса:

1. Что вы находите ценного в том, что только что слышали?

2. Что можно было бы еще усовершенствовать?

Начиная с вопроса о том, как люди оценивают эту идею, вы задаете положительный настрой проведению дискуссии. Этим вы также настраиваете выступающего на доброжелательное восприятие вопросов, проблем и критики, которые последуют далее.

Поставив в центре внимания вопрос о доработке идеи или предложения с целью их улучшения, а не критики, и после этого задав второй вопрос, вы побуждаете высказаться тех коллег, которые не собирались высказываться.

Это также побуждает и тех, кто был против поиска конструктивного решения, к тому, чтобы тоже высказать свои опасения и замечания.

Этот вопрос не выясняет, что неправильно в идее, а заставляет людей думать о том, как они могли бы изменить минусы на плюсы.

Senn Delaney

Постепенно подбирайте сторонников

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и с вашей команды. А теперь вернитесь к карте «Вести людей за собой». Есть ли здесь кто-нибудь второстепенный? Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Или просто полезные люди, с которыми вам даже не приходится работать каждый день?

Чтобы этого достичь, вы должны непрерывно и широко общаться с людьми.

Вспомните урок Сэма Уолтона из главы 3: «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе». Когда я посетил компанию Walmart, я узнал, как Уолтон сумел сделать так, что такая большая компания ощущала себя маленькой: он установил широкое прямое общение с огромным количеством людей в компании, постоянно бывал в своих магазинах и использовал внутренние телекоммуникации. Однажды он по этому телевидению обратился к сотрудникам магазинов, посоветовав им быть внимательными к покупателям и приветствовать каждого, находящегося на расстоянии трех метров от них. Он даже просил их присягнуть, что они будут так делать, придумав для них выражение «так помоги мне, Сэм». Эта фраза звучала рефреном по всей компании – в такой форме служащие проявляли поддержку того, что предлагалось осуществить.

Другой недавний пример. СЕО компании AT&T Рендалл Стефенсон показал, как работает изречение Уолтона «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе», когда он пытался убедить всю свою компанию в достоинствах своего нового ви́дения «Мобилизоваться полностью». Рендалл использовал так называемый Т-университет (Т – это тикер компании AT&T на Нью-Йоркской фондовой бирже), чтобы обосновать новую беспроводную стратегию, рассказать о ее возможностях и подвести к необходимости изучения этой технологии. Рендалл считал такое обучение настолько важным, что собрал для этого на целую неделю всех топ-менеджеров – семьсот человек. Он мне рассказывал: «У нас множество образованных людей, они сразу во всем разобрались, что помогло мне быстро сделать свое заключение, потому что они пришли точно к такому же заключению вместе со мной». Он действительно собрал вместе все высшее руководство и смог убедить его в необходимости перехода к новой технологии.

Но есть и оборотная сторона дела: когда мы вспоминаем не обо всех людях, на ком может отразиться наша новая инициатива, то мы рискуем получить непредвиденные проблемы. Скотт Бергрен первым признает, что создал неразбериху с изображением Полковника Сандерса в KFC, посчитав его устаревшим и требующим обновления.