Веди людей за собой

И хотя гостям понравилась наша идея, а продажи значительно выросли, я сразу понял, что сделал недостаточно для того, чтобы понять целевую аудиторию и способствовать развитию и росту наших франчайзи. Те, кто уже использовал мультибрендинг, с вдохновением относились к этой идее. Но их менталитет абсолютно отличался от менталитета большинства франчайзи, многие из которых не признавали ничего, кроме своих брендов. Они даже представить себе не могли, как можно совмещать разные бренды в одном ресторане. Для этого потребовалось бы новое меню, новое кухонное оборудование, дополнительное обучение персонала. Это означало бы затраты времени и ресурсов со стороны владельцев и менеджеров ресторанов. До приобретения прав на эти бренды я мало что делал для того, чтобы узнать их отношение к этому. Я прилагал недостаточно усилий, чтобы объяснить им, какую потенциальную выгоду они могли бы получить.

Привлечение сторонников является ключом к повышению ответственности и появлению чувства причастности. На бумаге мультибрендинг казался весьма значительным для нашего бизнеса, и многие люди загорались этой идеей. И я официально заявлял, что это грандиознейшая идея. Но у тех, кому предстояло осуществлять эту идею, а именно у франчайзи, душа не лежала к этому. Мы так и не сумели заставить мультибрендинг работать и потеряли возможность достижения успеха. Сейчас мы распродаем LJS и A&W, поэтому нам придется сосредоточиться на других, более существенных возможностях роста.

Остерегайтесь тех, кто не спешит сказать «нет»

Приходилось ли вам представлять свою идею группе людей, которым она, как казалось, нравилась – по крайней мере, с их стороны не было никаких неодобрительных высказываний, – а потом оказывалось, что некоторые из них на самом деле никогда не были в числе сторонников идеи? Вы должны помнить, что недостаточно просто изложить свой план. Вам надо вычислить «не спешащих сказать “нет”», то есть людей, которые всегда избегают конфликтов и не хотят озвучивать свои опасения и тем не менее способны убить вашу инициативу.

Если участие отдельных конкретных людей важно для осуществления вашей цели, то прямо спросите их: «Вы со мной в одной команде? Вы довольны ответами на свои вопросы?» Так вы узна́ете, что люди думают. А если в зале находится яростный противник повышения цен, а именно повышение цен является частью вашего плана, тогда вам надо сказать этому парню: «Я знаю, что вы противник роста цен. Так что же вы думаете об этом?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает.

Инструмент «Кризисное сотрудничество»

Был ли у вас опыт работы с группой незнакомых людей в период критической ситуации? И хотя вы не знали каждого из них хорошо, вы, возможно, заметили, как славно вам работалось, ведь вас сплотил кризис. Когда возникает такая ситуация, в которой вы работаете так сплоченно, воспользуйтесь тем, что это может привести к совершению настоящего прорыва вперед.

Вам, вероятно, приходилось работать и в такой команде, где, несмотря на то что вы виделись ежедневно, вам так и не удавалось как следует узнать друг друга. И в результате, хотя вы собирались все вместе, вы на самом деле не разделяли полностью проблемы, а ваше сотрудничество было довольно слабым. Это мнимая команда, или разновидность градуализма.

Совместная работа в условиях кризисной ситуации совершенно отличается от этой, потому что во время кризиса люди:

• объединяют усилия для получения немедленных результатов;

• быстро создают прочные связи;

• могут ощутить поддержку рядом.

Чтобы достичь такого типа сотрудничества, вам следует перейти от модели «имеем – можем – сотрудничаем» к модели «сотрудничаем – можем – имеем».

Три шага к привлечению сторонников