Викиномика

В конце 1990-х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1,5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более 10% из них. Да-да, не более 10%! Немногие компании осмеливаются публично объявить о подобном результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

Как только результаты исследования попали на стол Лафли, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. Ныне P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически всякому участнику, работающему на рынке более пяти лет или использовавшему продукцию P&G на протяжении трёх последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлечёнными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

Проблема P&G и других компаний в её положении в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор способность делиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных новаторов. В большинстве случаев компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии, приходили к созданию закрытых отраслевых групп.

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена предполагали гораздо большую степень ликвидности за счёт многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие Yet2.com.

Заходя на сайт Yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью ю миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40% мирового объёма исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около 100 тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80–90% компаний, включённых в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.[141]

P&G — не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments, превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнёров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Дейв Кристенсен,[142] руководитель подразделения General Electric по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. «Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний, — говорит он, — а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов».[143] Такие компании, как GE, могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.