Читаем Визуализация для эффективности полностью

Выберите правильное место. Понимая цели и задачи и представляя целевую аудиторию, не сложно выбрать такое место расположения визуализации, где она работала бы максимальное по продолжительности время. Другими словами, это должно быть такое место, чтобы зрительный контакт с целевой аудиторией был максимально частым и долгим. Причём важны оба параметра. Разумеется, идёт о предупреждающей визуализации по безопасности, то она размещается непосредственно перед местом опасности. Если речь идёт об общей визуализации, то часто встаёт выбор: разместить информацию, например, в проходе, где целевая аудитория достаточно часто проходит мимо, или разместить информацию, например, в столовой, где человек появляется один раз в сутки, но задерживается на продолжительное время. Решать здесь вам, т.к. в зависимости от целей, задач и даже, от загруженности и специфики работы целевой аудитории, ответы будет различаться. Визуализация не должна отвлекать человека от основной работы и притуплять бдительность, особенно это важно в вопросах качества и безопасности. Например, обнажённая натура около механического станка может повлечь печальные последствия. Визуализация не должна доставлять неудобств тем, кто работает с ней. Важно, чтобы её можно было быстро заметить, быстро понять информацию и сделать выводы (увидеть отклонение, принять решение, усвоить нужную мысль и т.д.).

Устранение дублирований и препятствий для усвоения информации. Не менее важное правило, т.к. большая часть современной визуализации, которую я встречал, работала не столь эффективно как требовалось именно по этой причине. Суть заключается в том, что часто информация, которую визуализируют дублируется в разных видах так, что возникают противоречия в её толковании. Например, с одной стороны мы видим «План любой ценой», а с другой стороны видим «Делай качество, не гонись за штуками». Например, если в визуализированном чек-листе указана уборка в конце смены, а в распорядке руководителя назначено совещание в это время, то скорее всего работник не сделает ни того ни другого: не уберётся и не пойдёт на совещание.

Примеры узкие и упрощённые, однако смысл примерно следующий. Устраните противоречия визуальной информации и других источников (газеты, любые нормативные документы, другая визуализация, распоряжения руководства и т.п.). Если разработанная вами визуализация действительно качественная и выполняет поставленные перед ней цели и задачи, то сделайте альтернативные источники информации менее доступными. Уберите всё лишне, что может помешать усвоению визуальной информации. Кроме того, постарайтесь устранить препятствия для усвоения информации. Самым распространённым таким препятствием является освещение: визуализацию располагают в тёмном углу, где она не только не бросается в глаза, а просто не читается, или читается только в определённые часы дня, когда свет падает в окно. Другими препятствиями могут быть различные отвлекающие факторы. Например, мне встречалась течь кровли, попадающая на визуализацию, загромождение другой, маловажной, но яркой информацией, которая отвлекала внимание, отсутствие маркера или карандаша рядом с информацией, которая должна оперативно обновляться и т.п. Подумайте, что может помешать в вашем случае?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием
Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием

Если вы не были круглым отличником в школе, не поступили в престижный университет и не стали богатым и знаменитым в 25 лет… не стоит отчаиваться и ставить на себе крест! Огромное количество талантливых, успешных и даже великих людей достигли успеха в зрелом возрасте: после 30, 40, 50 и даже 70 лет. Возможно, вы – «поздний цветок» и вам просто нужно больше времени, чтобы раскрыть свой потенциал: так же, как и Генри Форду, Джеку Ма, Джоан Роулинг. Рич Карлгаард, успешный бизнесмен и издатель журнала Forbes, исследовал феномен «поздних цветов», беседуя с нейробиологами, психологами, известными и талантливыми людьми самых разных профессий и изучая научные открытия последних лет. Он уверен, что одержимость ранним развитием только вредит обществу: на детей и подростков оказывается огромное давление, а взрослые часто чувствуют себя неудачниками. Но реальные истории успеха доказывают: найти свое призвание и «расцвести» можно в любом возрасте.

Рич Карлгаард

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес