ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

– Тогда в компании шли сокращения. Я работала чуть больше месяца и легко могла попасть под увольнение или урезание зарплаты. Глобальных вещей я тогда не знала. Но компания дала мне возможность проявить себя в самое сложное для нее время. Сегодня, понимая, в какой ситуации мы находились, это вызывает восхищение, – делится воспоминаниями Олеся.

Чтобы обеспечить новый трафик покупателей при слабо работающем сарафанном радио, Олесе и ее коллегам из Управления единой концепцией пришлось провести целый комплекс рекламно-маркетинговых мероприятий.

У «ВкусВилла» впервые появилась реклама: в подъездах, лифтах, на наружных щитах, платежках за коммунальные услуги и т. д.

В 2013 году в Москве процветали купонные сайты, и мы несколько раз проводили акции, целью которых было привести покупателей из «Избёнки» во «ВкусВилл».

А в конце ноября 2013-го благодаря собственным картам лояльности мы реализовали купонную историю самостоятельно. В «Избёнке» покупатель приобретал купон за 30 рублей, а в магазине «ВкусВилл» получал скидку 300 рублей при чеке от 600. Это предложение обеспечило стабильный поток покупателей в магазины на протяжении всего декабря.

Чтобы вовлекать новых покупателей с детьми в жизнь нашей компании, в магазинах проводились конкурсы детских рисунков, тематические праздники, фестивали. Продавцы стали активно участвовать в промоакциях. От продаж конкретного товара или группы товаров зависели их дополнительные бонусы.

Все инструменты, которые мы применили тогда, известны и не являются изобретением «ВкусВилла». Сегодня мы можем позволить себе прекрасно жить без рекламы, без промопродавцов, без акций для покупателей. Большой ценности эти методы для нас не представляют.

Но тогда, в кризисный период, каждый новый покупатель в магазине «ВкусВилл» был нам жизненно необходим. И мы боролись за него всеми известными нам способами, чтобы дать понять: мы меняемся, улучшаемся, но не сдаемся!

5. Отказаться от системы сбалансированных показателей и любых намеков на корпорацию. Расти, но сохранить в себе молодость и свободу

Кризис 2013-го внес существенные изменения в модель управления компанией. Как таковое Исполнительное управление во главе с исполнительным директором Алексеем Фарафоновым перестало существовать. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих (топ-менеджеров компании).

Совет управляющих существовал с 2011 года, но он напрямую подчинялся исполнительному директору, то есть не являлся независимой структурой, как это стало после кризиса 2013-го и остается до сих пор.

Андрей Кривенко – равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек).

– По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления, – объясняет Андрей Кривенко. – Управление розницей, к примеру, вплотную занялось сервисом и помощью магазинам. По вопросам продуктов, выручки, наличия мест мы к ним перестали обращаться. Качество продукции входило в компетенцию Управления качеством. Управление развитием замкнуло на себе поиск помещений и подготовку магазинов к открытию.

Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений.

* * *

К концу 2013 года кризис миновал. Магазины наполнялись новыми продуктами, росло число покупателей, увеличивался средний чек. На новогоднем корпоративе мы поднимали бокалы с шампанским и кричали: «Ура “ВкусВиллу”!» Нам удалось найти эффективный формат магазина, сформировать правильный ассортимент, привлечь новых клиентов и удержать старых.

Но самое главное, что в этот период нам удалось сохранить душевное отношение друг к другу, а также к делу, которым мы занимались. Мы убедились, что сломать все построенное можно в одночасье. А вот поддерживать и приумножать – задача куда более ювелирная.

Пожалуй, именно с этого момента начался закат «Избёнки». Нет-нет, пока мы даже мысли не могли допустить, что останемся без своих молочных киосков. Но и то, что «ВкусВилл» – нежизнеспособный и невостребованный москвичами формат, тоже думать перестали. Нам хотелось его развивать и растить.

Осенью 2018 года закрылась последняя торговая точка «Избёнка».

Правило № 10

Осенью 2014 года страну залихорадило. Обвал рубля, падение цены на нефть, отзыв лицензий коммерческих банков, продуктовые санкции…

Удивительно, но все эти события сыграли нашей компании только на руку. Прошел год после внутреннего кризиса. За это время «ВкусВилл» накопил «жирок» и был готов рвануть вверх. Неразбериха в стране стала самым подходящим для этого периодом.