ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

– Поначалу поиск производителей требовал безумных усилий. На тот момент у нас в стране было мало хлебных производителей, которые сознательно делали упор на здоровое питание, потому что тренда такого практически не существовало. К тому же у меня отсутствовал опыт работы закупщиком, – говорит Жанна. – Первых производителей я нашла в интернете. Много читала разных статей. Именно так наткнулась на Болоховский хлебозавод, с которым мы до сих пор работаем. И «Монастырское подворье» нашла по статье в сети. Они вообще выросли во многом благодаря нам и стали крепким производством. Но тогда мне казалось, что я так мало работаю! Это ведь не рутина с девяти утра до шести вечера. Ну в интернете что-нибудь посмотришь, поговоришь с кем-нибудь. А в целом конкретного плана работы на день или неделю не было.

Именно такие увлеченные технологи совместно с бренд-менеджером Татьяной Янышевой из УЕК сделали невозможное. Многое, что вы сегодня видите на полках «ВкусВилла», появилось благодаря слаженной работе Татьяны и коллег-технологов.

– Изначально задачи по ассортименту были поставлены на совете управляющих, его прорабатывали технологи. Я пришла уже на готовую базу. Плюс в этот процесс были вовлечены очень многие сотрудники. Те же Алена Кульмасова и Андрей Кривенко. Они много ездили по Европе, ходили в разные рестораны и были знакомы с хорошими продуктами. Их видение очень помогало. Огромный вклад внес Дима Козырев – зная вкус натуральных продуктов, обладая знаниями производственных процессов, на дегустациях он был самым нужным человеком. И конечно, спасало желание каждого технолога прыгнуть выше головы и поставить на полку лучший продукт, который есть на рынке. Но в целом было довольно сложно – следовало думать, изучать, искать, готовых решений не имелось, ведь концепция «натуральные продукты для здорового питания» может трактоваться весьма широко, каждый в понятие здорового питания вносит свой смысл, а мы стремились отстроиться от «алого океана» московской розницы.

3. Сократить расходы на открытие новых магазинов и обслуживание текущих

Для первых «ВкусВиллов» мы ошибочно подбирали несоразмерно большие площади. Магазин на Большой Спасской, 8 (работает до сих пор) – 140 квадратных метров; «ВкусВилл» в 3-м Митинском переулке (магазин закрыт) вообще 296!

Большие площади тянули за собой большие расходы и на аренду, и на подготовку магазина к открытию, и на последующее его обслуживание. Сюда прибавьте все еще скромный по количеству позиций ассортимент – и получите тот самый неэффективный «ВкусВилл» предыдущей эпохи.

Ребята из Управления развитием полностью пересмотрели формат. Мы поняли, что стремиться к большим площадям нет никакого смысла. Стали рассматривать площади кратно меньшие – от 70 квадратных метров. Просчитали каждый этап подготовки магазина к открытию.

– У нас с руководителем группы развития Женей Курвяковым случилась целая история по снижению стоимости магазина. Мы считали каждую тряпку, каждый веник, искали, где дешевле купить, – вспоминает Михаил Мамчур, директор по развитию. – Потом взялись за переформатирование оборудования. У нас же сначала был выносной холод – отдельные агрегаты, охлаждающие пространство в магазине и витрины. А потом Женя предложил попробовать встроенный холод, когда каждая витрина автономно охлаждается за счет встроенного холодильного агрегата. И вот эти магазины, которые на встройке, они в принципе и позволили нам выехать. А потом уже постепенно мы нащупали свой формат.

Инвестиции на открытие одного магазина удалось снизить в три раза! На запуске «ВкусВилла» один магазин нам обходился в пределах 15–17 миллионов рублей. После оптимизации и смены формата – стали укладываться в пять-шесть миллионов. Многие функции стали отдавать на аутсорсинг.

4. Привлечь новых покупателей

Все старания ничего не стоили без притока новых покупателей. А сарафанное радио работать не хотело. «ВкусВилл», в отличие от «Избёнки», не нравился покупателям. «Холодно, дорого, пусто», – говорили они, посетив магазин один-два раза.

Поэтому перед нами стояла задача вернуть из «Избёнки» во «ВкусВилл» разочаровавшихся покупателей, чтобы показать им, какая работа над ошибками уже проведена, и при этом обеспечить приток новых клиентов.

За месяц до кризиса в компанию пришла Олеся Машкина, ставшая впоследствии управляющей по рекламе. Предполагалось, что Олеся займется партнерскими мероприятиями, целенаправленно поможет «Избёнкам» и «ВкусВиллам», которые были открыты не в самых людных местах и требовали дополнительных усилий по привлечению потенциальных покупателей.

Однако по факту пришлось заниматься антикризисным спасением всей компании.