ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

К лету 2013-го в компании появилось много новых сотрудников. Технологи, розничные управляющие, продавцы, аналитики… Каждый из них приходил со своим «самоваром» и пытался внедрить то, что умел. В ежедневной суете и нелучшей финансовой ситуации мы постепенно снова стали забывать о покупателе и единой концепции. То есть повторять собственные ошибки двухгодичной давности.

Технологам было сложно искать производителей под четыре магазина, убеждать их менять составы, убирать из продуктов заменители, красители, ароматизаторы и прочую дрянь. В какой-то момент новым технологам стало казаться, что над ними издеваются, заведомо усложняют их работу. Все вокруг продают колбасу с нитритом натрия, а «ВкусВилл» хочет найти колбасу без нитрита.

Отпечаток накладывало и обязательное требование иметь только продукцию под собственной торговой маркой. Новым технологам было крайне сложно убедить производителей, что их торговая марка и коровы в юбках на упаковке нам не нужны. Мы хотим получить качественный продукт, а не спорный региональный маркетинг.

Исполнительное управление отчасти идет на поводу у технологов и принимает решение открыть еще четыре магазина «ВкусВилл», чтобы и новых производителей заинтересовать, и больше походить на сеть, ведь сеть из четырех магазинов – несерьезно, а из восьми – уже более или менее, и теперь можно будет надеяться на финансовый успех.

Собственно, эти четыре новых «ВкусВилла» чуть не убили всю компанию. Вместо четырех убыточных магазинов за нашей пазухой оказалось восемь. И все это в летний период, когда продажи падают на 20 процентов! Такой безалаберности скрипевшая до сих пор и работавшая на всех парах «Избёнка» пережить не смогла.

Поскольку дела шли плохо, руководители Исполнительного управления начали искать причины этого абсолютно не в тех местах. Сотрудники компании всегда отличались свободолюбием. У нас никогда не было приказов, распоряжений, штрафов, защиты бюджета, согласований. Доверие и ответственность – вот что было и остается главным для наших людей. Мы так работали с основания «Избёнки» и не представляли, что можно работать иначе.

В какой-то момент в компании произошли очень неприятные изменения, так как Исполнительному управлению показалось, что именно в излишней свободе сотрудников таится корень зла. Не в том, что во «ВкусВиллах» нет покупателей! А в том, что из-за отсутствия жестких рамок один работает за троих, а другой вовсе не работает. Поэтому «ВкусВилл» и буксует. Нужно завинтить гайки, и тогда все будет хорошо.

Пик кризиса случился в августе. Нам не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам. Поползли слухи, что компания на грани разорения. Некоторые производители уже отказывались грузить нам товар, небезосновательно боясь остаться без оплаты за произведенную и привезенную партию продуктов.

Но самое страшное было не в этом. Некогда дружная и сплоченная команда начала рассыпаться, как песчаная скульптура в шторм. Люди открыто говорили: «Да зачем мы вообще взялись за этот “ВкусВилл”, жили бы себе припеваючи, продавали молочку».

Заниматься «ВкусВиллом» стало бессмысленно. Сотрудники не хотели тратить силы и время на то, что было обречено на провал. Сосредоточиться на «Избёнке» и развивать понятный и признанный проект казалось куда более перспективным занятием.

Возможно, вас волнует вопрос, почему не вмешивался в происходящее основатель компании Андрей Кривенко? Масштабных решений Андрей тогда не принимал. Он полностью отдал запуск и развитие проекта «ВкусВилл» на откуп команде, которую возглавило Исполнительное управление. В этой команде были и сотрудники «Избёнки», и новые коллеги. И чем глубже тонул наш корабль, тем меньше оставалось взаимопонимания на борту.

Через несколько лет, когда «ВкусВилл» стал нашим звездным и суперуспешным проектом, я разговаривал с Андреем о том периоде, когда все могло столь внезапно закончиться. Поделюсь с вами фрагментом этой беседы.

– Андрей, а ты можешь сформулировать свою версию? Почему летом 2013-го мы чуть не загнулись?

– Проблема заключалась не столько во «ВкусВилле». Все было глобальнее. Это было в рамках нашего эксперимента по самоуправлению. Идея, что компания не должна зависеть от моего решения, зародилась во мне очень давно.

И одной из моих ошибок было внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Картинка тогда выглядела идеальной. Каждый топ-менеджер из совета управляющих имел свои показатели. Что-то вроде палки о двух концах. Типичный пример – управляющий заказами Максим Федоров. Он, по сути, единственный, кто по этой системе до сих пор работает. У него два показателя: списание товара и дефицит товара. И он между ними балансирует.

Мы по ошибке пытались эту систему распространить на всех сотрудников и лишь со временем поняли, что ее возможно применить только к математическим моделям. У Максима ведь действительно математика.