ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

ССП мы начали рисовать по всей компании. Валера Разгуляев (управляющий информацией) рассказывал, что перед ним стояла задача следить за выполнением ССП всех сотрудников, а у кого показатели были низкими, тех сотрудников следовало подтягивать. Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались.

В то лето я принципиально не вникал в дела компании. При этом «ВкусВилл» тратил безумные деньги, мы терпели значительные убытки и на этом фоне открыли еще четыре магазина, что привело к тому, что в августе 2013 года мы перестали платить поставщикам вовремя.

– Все-таки я тебе поражаюсь! Ты рассказываешь об этом так, будто речь идет о несущественном риске в 10 000 рублей, а не о судьбе целой компании. Типа потеряем так потеряем.

– Да нет, ситуация была обратимой, просто самое интересное заключалось в том, что на фоне неплатежей и убытков показатели по ССП у всех были практически идеальными! Поставщики уже отказывались отгружать товар, а сотрудники получали зарплату даже раньше срока, хотя все понимали, что происходит. Для нас это был отличный урок. Эта система потонула, потому что работать нужно ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели.

– Татьяна Берестовая вспоминает, что, когда ты вернулся в Москву и понял, что дело пахнет керосином, на протяжении нескольких месяцев был белее стены. Вызывал розничных управляющих к 8:00, разбирал с ними каждую проблему сам.

– Все это оказалось не зря. Благодаря кризису мы нашли жизнеспособную модель «ВкусВилла». Конечно, не обошлось без потерь. Вынуждены были сократить многих продавцов, Алексей Фарафонов (исполнительный директор) ушел от нас в логистику. Но осадочек тогда остался: раз модель ССП не работает, требовалось искать что-то новое, что подошло бы нам.

Именно тогда мы начали активно вспоминать статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников»[1]. Идея построить компанию без руководителей не отпускала меня. А дальше уже был Лалу с книжкой «Открывая организации будущего», Талеб с «Антихрупкостью» и т. д.

Как мне кажется, сейчас у нас неплохо получается работать в системе самоуправления. Я давно для компании как человек со стороны. Даже в совете управляющих уже не участвую, все оперативные вопросы до меня доводят, а новые проекты реализуются на местах.

Тогда, в далеком уже 2013 году, Кривенко пришлось ввести ручное управление и погрузиться в дела ключевых подразделений. Первый опыт самоуправления организации потерпел фиаско, но это еще больше раззадорило Андрея.

Вернувшись к «власти», Андрей поставил вопрос ребром: «Что делаем? Закрываем “ВкусВилл” и забываем о нем или помещаем его в реанимацию и пытаемся вернуть с того света?»

И в этот момент нам, спорившим и ссорившимся друг с другом, вдруг стало так жалко потраченных сил. Неужели весь год мы зря вкалывали, недосыпали и недоедали, чтобы вот так бессмысленно все потерять?!

Проект «ВкусВилл» было решено перезапустить.

– Все хорошие начинания убиваются большими деньгами. Мы просто лишили «ВкусВилл» денег. И он как-то выкрутился, – скажет через пять лет Андрей Кривенко на встрече с читателями онлайн-издания Republic. И все засмеются.

Правило № 9

Для спасения утопающего «ВкусВилла» мы вновь обратились к могуществу концепции. Помните, как в свое время именно единая концепция помогла перевести «Избёнку» из группы середняков в высшую лигу?

И в этот раз мы абстрагировались от материального мира, забыли о финансовом грузе, который давил на всех, и начали устранять в первую очередь те проблемы, о которых нам уже неоднократно сообщали покупатели.

Вот список наших решений по спасению «ВкусВилла».

1. Сократить количество продавцов в магазинах

Представьте себе ситуацию. Пустой и холодный «ВкусВилл». Туда-сюда сонно перемещаются восемь, а то и десять продавцов в жилетах салатового цвета. Они скучающе перекладывают товар, протирают блестящий пол по тридцать второму разу, переносят фасовочные пакетики с одной кассы на другую…

И тут в магазин заходит случайный покупатель. Все восемь, а может, и десять продавцов в один миг бросают все свои дела, натягивают широченные улыбки на лица и начинают всей толпой ходить за несчастным покупателем, предлагая ему то зубатку, копченную на ольхе, то тортик на натуральном сливочном масле.

В массе своей покупателей коробило такое пристальное внимание к собственной персоне. Но мы опирались на опыт «Избёнки». Там наших продавцов готовы были носить на руках: «Всегда все подскажут, спросят, как дела у ребенка, причем назовут его по имени, посоветуют новиночку…»