Власть и влияние

и газонокосилками. Американская дочерняя компания была основана Honda в 1959 году, а с 1960 по 1965 год ее продажи в США выросли с 500 тыс. долларов до 77 млн. В 1966 году Honda занимала уже 63% американского рынка мотоциклов [29], начав с нуля всего семь лет назад. Доля компании Honda на рынке Соединенных Штатов практически в шесть раз превышала доли ее ближайших конкурентов — компаний Yamaha и Suzuki, а рыночная доля компании Harley-Davidson снизилась до 4%. Как утверждает Паскаль, такой невероятный успех стал возможен главным образом благодаря “тщательному просчитыванию, прозорливости и организационному обучению”, а не рациональным процессам планирования и прогнозирования, которым зачастую придается слишком большое значение в наших попытках преуспеть [30].

Самого Соичиро Хонда больше интересовали вопросы разгона автомобиля и конструкции двигателя, чем ведения бизнеса, его же партнер Такео Фуджисава сумел убедить его отвлечься от создания безопасного недорогого мотоцикла, управляемого всего одной рукой, и заняться вопросами доставки товара из Японии. В Японии мотоциклы завоевали мгновенное признание. Как и почему Хонда решил выйти на внешний рынок и продавать мотоциклы в США? Кийоши Кавашима, занявший пост президента американского подразделения компании Honda, рассказывал Паскалю следующее:

“Правду говоря, у нас не было иной стратегии, чем проверить, сможем ли мы продать что-нибудь в США. Это были новые рубежи... и это вполне вписывалось в культуру “преуспеть во что бы то ни стало”, пропагандируемую господином Хонда... Речь шла о впечатлениях... Мы исключительно интуитивно ставили задачу добиться 10% американского импорта через пару лет. Мы не обсуждали вопросы прибыли или граничных сроков достижения безубыточности” [31].

На открытие были выделены средства, однако Министерство финансов разрешило к размещению лишь 250 тыс. долларов, из которых менее половины было в наличных, а остальное — детали и готовые мотоциклы. Самая первая попытка продавать мотоциклы в Лос-Анджелесе обернулась катастрофой. В Соединенных Штатах расстояния намного больше, чем в Японии, и владельцы мотоциклов преодолевали на них значительные

42 Часть I. Власть в организациях

отрезки, и быстрее, чем позволяла их конструкция. Отказ двигателя стал обычной проблемой, в особенности на больших моделях.

С самого начала компания направила основные усилия на мотоциклы с двигателями объемом 250 и 300 куб. см и даже не предпринимала попыток продавать свой Supercub с двигателем в 50 куб. см, будучи уверенной, что он слишком мал, чтобы быть принятым на рынке.

“Мы использовали модель Honda 50S для командировок в районе Лос-Анджелеса. Мотоциклы привлекли внимание публики. Однажды нам позвонили из самой Sears. Мы приняли к сведению интерес Sears, но по-прежнему боялись выводить мотоциклы с двигателями в 50 куб. см, опасаясь, что они могут повредить имиджу компании на рынке, основными клиентами которого были огромные крутые парни. Но когда крупные мотоциклы стали поголовно ломаться, у нас не осталось выбора. Мы представили модели с двигателем 50 куб. см. На удивление дилеры, пожелавшие их продавать, оказались вовсе не мотодилерами. Это были магазины спортивных товаров” [32].

Рекламная кампания под лозунгом “Вы увидите лучших людей на мотоциклах Honda” была разработана как выпускной проект одного из студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и поначалу Honda его не одобрила. Стратегия продвижения компании, в рамках которой предпочтение отдавалось магазинам спортивных и велотоваров, а не дилерам мотопродукции, была разработана для них, а не ими. А успех с продажами небольших мотоциклов оказался неожиданным даже для самой компании. Он стал возможен благодаря стечению обстоятельств, использованию мотоциклов сотрудниками самой компании, которые не могли позволить себе другого средства передвижения, положительной реакции людей, видевших мотоциклы и рыночному провалу габаритных моделей Honda на американском рынке.

Компания Honda не прибегала ни к теории принятия решений, ни к стратегическому планированию. Сложно даже сказать, что Honda принимала какие-либо решения в принципе, по крайней мере если говорить о поиске альтернативных путей и взвешивании возможных вариантов оценки целей и рыночной ситуации. Honda преуспела благодаря своей гибкости, способности быстро обучаться и адаптироваться, упорной

Глава 1. Принятие и реализация решений 43

работе над тем, чтобы принятые решения реализовывались должным образом. Ворвавшись на новый для нее рынок с неправильно выбранным продуктом, Honda не стала тратить попусту время на поиски виновника постигшей ее неудачи. Напротив, персонал компании упорно работал, чтобы изменить ситуацию в свою пользу, подходя к процессу творчески и успешно находя альтернативные решения.