Власть и влияние

Существует и третья проблема, связанная с реализацией принимаемых решений, главным образом через иерархию власти: что, если человек, занимающий вершину пирамиды, чьи решения остальные обязаны выполнять, не прав? Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, организация может столкнуться с серьезными трудностями, если проницательность или руководящие качества однажды его подведут. Именно такая беда постигла однажды компанию E.F. Hutton, которой Роберт Фомон, ее главный исполнительный директор, руководил, опираясь на жесткую иерархию и централизацию власти:

“Сила Фомона как лидера была и его слабостью. Он руководил компанией скорее как монарх, чем как президент... Фомон окружал себя... приближенными и угодниками, стремившимися стать руководителями и директорами E.F. Hutton и изолировавшими его от реального мира” [34].

Именно потому, что Фомон так успешно укрепил собственную иерархическую власть, никто в компании не решался открыть ему глаза на новую реальность, с которой Hutton, как и все компании, занимающиеся ценными бумагами, столкнулись в 1980-х [35]. В результате брокерская индустрия изменилась, a Hutton — нет, почему и прекратила свое существование как независимая структура.

46 Часть I. Власть в организациях

Еще один способ реализовывать решения — разработать единую концепцию или организационную культуру Если люди разделяют единый набор целей, единый взгляд на то, что и как следует делать, и говорят на одном языке, умея согласовывать свое поведение, то командные и властные методы теряют свое значение. В этом случае люди работают согласованно, не дожидаясь приказа свыше. Управление с помощью единой концепции и сильной организационной культуры стало чрезвычайно популярной рекомендацией компаниям [36]. Написано немало книг и статей, рассказывающих, как добиться преданности от сотрудников и сформировать у них единое виденье деятельности организации, как влить сотрудников в команду, особенно в момент поступления на работу, так, чтобы они говорили на одном языке, имели единую систему ценностей и единое понятие о том, что следует делать и как [37].

Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно поэтому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух [38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам.

Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными [39]. В науке хорошо разработана парадигма — руководство, предписывающее, что следует преподавать и в каком порядке, как проводить исследования, какие методики использовать, какие из вопросов наиболее актуальны для исследования и как обучать новых студентов [40]. Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно

Глава 1. Принятие и реализация решений 47

разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям [41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения [42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.