Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Ответы членов команды нужно сравнить и разрешить возникшие противоречия. Этот процесс весьма досконален, он выявляет подробности, обеспечивает ясность и понимание, привлекает все ресурсы команды, пробуждает инициативу и преданность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Некоторым руководителям – лидерам команд все это кажется в лучшем случае необязательным, а в худшем – просто вздором. Кто-то по-прежнему уверен, будто вовлеченность, чувство принадлежности, самоуважение, общая ответственность, удовлетворенность качеством своего труда и жизни на рабочем месте представляют собой «роскошь не по карману», а для дела все это ни к чему. Те доводы, что я намерен здесь привести, вряд ли переубедят консерваторов, но со временем даже консерваторы, будем надеяться, задумаются, отчего же подчиненные всем недовольны и работают спустя рукава и почему никак не получается сплотить команду.

Коучинг на личном примере

Чрезвычайно важно начальнику установить «правильные» отношения с членами команды с самого начала, с первой встречи. Его поведение послужит ролевой моделью для подчиненных. Они станут подражать боссу, особенно сперва, на стадии инклюзивности, когда все хотят удостоиться его похвалы. Если лидер решил установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открыт и честен. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что он сам достоин доверия. Если начальник полагает, что общение в нерабочее время сплотит его команду, он должен принять участие в этих мероприятиях, а может быть, и стать их инициатором.

Поскольку большинство людей и команд привыкло к автократическому управлению, лидер, начинающий общение на равной ноге, может привести их в некоторое замешательство. Кое-кто даже подумает, что этот начальник слабоват, неуверен в себе. Такое недоразумение лучше пресечь в зародыше, в первый же день объяснив подчиненным, какой стиль менеджмента предполагается установить, и предложив им задавать любые вопросы по этому поводу.

Начальник, лидер команды должен отдавать себе ясный отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат, а не только ради того, чтобы поскорее выполнить ближайшую задачу. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу строительства команды.

Применение коучинга к команде

Описанная в главе 16 модель развития команды Firo B служит хорошей основой для применения коучинга к команде. Если менеджер или коуч признает, что лучше всего команда функционирует на стадии сотрудничества, то он применит коучинг к команде в целом и к ее членам индивидуально с тем, чтобы провести их через промежуточные стадии развития к кооперации. Допустим, поставлена цель достичь стадии кооперации, а реальность – где-то между стадиями инклюзивности и самоутверждения. Какие мы имеем возможности и каков наш рациональный выбор?

Различные возможности достижения кооперации

Приведенный ниже список возможностей составлен по ответам участников проведенных мной командных тренингов.

• Обсудите и выработайте список общих для команды целей. Это делается строго внутри команды независимо от того, поставила ли головная организация перед командой какую-то цель или же нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и модификаций, а также свобода решать, как именно осуществить эту цель. Каждый член команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые будут интегрироваться в общую цель команды.

• Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого. Все должны согласиться соблюдать правила, даже если некоторые из них кого-то не вполне устраивают: если человек хочет, чтобы учли его пожелания, он должен с уважением отнестись к пожеланиям других. Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли корректировки. Если все искренне и добросовестно примут эти правила, то никого не следует ругать за просчеты при их выполнении, разве что подобные промахи человек совершает регулярно. Некоторые из дальнейших пунктов можно включить в основные правила, но я предпочитаю перечислить их как отдельные пункты.