Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Встречаются, конечно, люди, которые все принимают в штыки, то ли из-за глубокой враждебности к компании в целом или к конкретному начальнику, то ли им вообще человечество не угодило. Чаще всего такой работник настаивает на формуле: сделаю, что от меня требуется, и свободен. «За это мне не платят, и не заставляйте меня думать самостоятельно. За “думать” платят начальнику». Такой подход трудно переломить, но суть в том, что в подобной ситуации человек не получает удовольствия от работы. Мягко, мягко постарайтесь ему показать, насколько улучшилось бы для него качество жизни на работе, если бы он согласился сотрудничать с коучем. Вводите элементы коучинга так аккуратно, чтобы человек даже не заметил, как его подвергают коучингу. Да с ним пока что и не проводят занятие, ему всего лишь задают чуть больше вопросов, чем задавали прежде.

Дальше я привожу список подобного рода барьеров, составленный на основе ответов участников наших программ коучинга. Я перечисляю эти проблемы как реальные, а не оговариваюсь, что они существуют лишь в голове начальника или потенциального коуча. Разумеется, если человек считает, будто у него есть проблема, то эта проблема вполне реальна до тех пор, пока сам человек не осознает ее как субъективный страх, содержащий в себе лишь частицу реальности.

Препятствия я разделил на две категории, как делили их и слушатели курсов: внешние препятствия и внутренние. По поводу каждого я сделаю некоторые замечания, а также повторю кое-что из приведенных выше рассуждений, чтобы прояснить эту классификацию.

Внешние препятствия

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

Новый подход всегда порождает скептицизм.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать по-другому и почему.

Никто не поймет меня и не доверится мне.

Ответ смотри выше.

Все догадаются, что я прошел тренинг, и решат, что через пару недель я приду в норму.

Ответ смотри выше.

Решат, что это очередной управленческий фокус.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Все, что я делаю, ориентировано на эффективность. Я применяю коучинг, чтобы развить мой персонал до такого уровня, на котором я смогу поручить людям работу, которую в противном случае придется исполнять самому. Время, потраченное на коучинг, я рассматриваю как инвестиции, а дивидендом станет то время, которое я сэкономлю благодаря перераспределению полномочий. Случись пожар, я бы заорал «Все вон!» и не усомнился бы отдать беспрекословный приказ, но, если я не буду заниматься с людьми коучингом и активно изыскивать возможности для РОСТа, пожары будут приключаться ежедневно.

Люди ждут указаний.

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это не то же самое, что желать указаний.

Люди хотят указаний, потому что избегают ответственности.