Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

В то время террористическая группа «Фракция Красной Армии» (RAF) убивала и  похищала ведущих бизнесменов страны. К несчастью, очередной жертвой RAF стал Альфред Херрхаузен, председатель совета Deutsche Bank и член наблюдательного совета Coca-Cola. Меня проинформировали из надежных источников , что мое имя тоже в  списке. В  нашем доме была кнопка тревоги для вызова местной полиции, и  однажды пришлось ею воспользоваться: какой-то пьяница объявился у  нас на пороге, выкрикивая оскорбления. Полицейские прибыли через полторы минуты. Компания также предоставила нам водителя, который отвозил Кару в школу и забирал ее, все время по разным маршрутам. Большинство родителей в  школе пришли к  выводу, что водитель и  есть отец Кары. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы осознать: хотя водители не слишком хорошо говорят по-английски, они прекрасно понимают язык. Это позволило мне выстроить с  ними весьма полезные отношения. Они забирали гостей из Атланты в аэропорту Франкфурта и два часа везли их в Эссен. Гости на заднем сиденье обсуждали бизнес и меня, и водитель понимал почти все, что они говорили. Примерно через год водители стали передавать мне эти разговоры, так что я наладил великолепную шпионскую операцию, позволяющую выяснить, что думают и что говорят топ-менеджеры из Атланты. Вот урок: у шоферов есть уши.

В Германии передо мной стояла совсем иная бизнес-задача, нежели на Филиппинах. Coca-Cola безоговорочно доминировала на немецком рынке, и прибыльность бизнеса была довольно высока. Но она, как и продажи, стагнировала.

Отчасти решение заключалось в  консолидации 116 разливочных предприятий ФРГ. Система сформировалась после Второй мировой войны и  базировалась на оборудовании, которое присылали в  Европу, чтобы обеспечить колой американских солдат на фронте. Во время войны немецкое подразделение Coca-Cola продолжало работать, им управлял Макс Кайт. Хотя тогда импортировать концентрат было невозможно, Кайт изобрел «Фанту» — первый продукт компании, основанный не на коле, и сейчас это ведущий апельсиновый напиток в мире (хотя итальянцы утверждают, что придумали его они). После войны создание мелких разливочных заводов имело смысл, потому что средств на капитальные инвестиции не хватало, и  многие дороги и  мосты были разрушены бомбежками. Сейчас из Эссена в Дюссельдорф доезжаешь за двадцать минут, а  в  первые послевоенные годы путь занимал два часа. В те дни расходы на дистрибуцию могли превысить расходы на производство. Проблема решалась строительством множества мелких заводов, разбросанных по стране. Один завод был в Эссене, еще один в — Дюссельдорфе.

Немецкая система разливочных заводов  — именно потому, что они были маленькими и принадлежали местному бизнесу, — стала одной из лучших в  мире, она отставала лишь от Японии и  США. Среди владельцев заводов оказались многие известные граждане, в том числе Макс Шмелинг, бывший боксер-тяжеловес, чемпион мира, который победил Джо Луиса в  июне 1936  года и  триумфально вернулся в  Берлин на дирижабле «Гинденбург», но проиграл Луису в повторном матче два года спустя. Макс рассказывал Памеле, что уже купил билет на злосчастный последний рейс «Гинденбурга» в 1937 году[5], и его спасла лишь перемена планов в последнюю минуту. Макс отказался вступать в нацистскую партию и спас двух еврейских детей, спрятав их в своей берлинской квартире. Всю свою долгую послевоенную жизнь он считался в Германии героем.

Несмотря на столь высокую репутацию, немецкая система к моменту моего прибытия стала весьма дорогостоящим производством. Ей не хватало масштабности, который дала бы консолидация. Кроме того, изначальные собственники разливочных заводов передавали их своим детям, уже довольно состоятельным людям. Некоторые из них водили Ferrari и  Mercedes-Benz и  не были столь сосредоточены на Coca-Cola, как их родители. В  общем, классическая история о  семейном бизнесе и  минусах франчайзинговых организаций.

В Германии доля Coca-Cola превосходила долю Pepsi в  шесть раз, так что мы могли взимать премию за свой продукт; иногда наши цены были на 20% выше, чем у  Pepsi. Но я  понимал, что в долгосрочной перспективе это неустойчивая модель. Мы сталкивались со все более острой конкуренцией со стороны импорта и  со стороны Pepsi. Нам следовало снизить издержки этой системы.