Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Пытаясь консолидировать боттлеров, мы с  Хайнцем работали в условиях странной и порой довольно неудобной структуры управления. Я  разрывался между тремя немцами. Клаус Путтер был главой Coca-Cola в  Европе, а  Клаус Халле  — президентом международного подразделения компании. Оба находились в Атланте. У Путтера и Халле были непростые отношения, и хотя Путтер считался формально моим начальником, Халле с  самого первого дня проинструктировал меня утверждать решения не только у Путтера, но и у него, пусть неофициально. Еще больше осложняло дело то, что мой предшественник на посту главы Coca-Cola в  Германии Эрик Кройш остался в  компании, ему поручили руководить консолидацией боттлеров. Идея казалась весьма здравой, поскольку Кройш знал систему разливочных производств, их владельцев и сложности немецкого законодательства. Он не участвовал в  повседневных делах немецкого подразделения, которыми занимался я с Хайнцем.

В немецкой управленческой среде все топ-менеджеры называются Geschätsführer, или бизнес-лидерами. Втайне от меня Кройш представлялся боттлерам как главный бизнес-лидер, лицо компании. Хотя его понизили в должности и он подчинялся мне в рамках структуры Coca-Cola, перед немецкими боттлерами он позиционировал себя как мой начальник. Я был вынужден поехать в Атланту и объяснить Халле, что это подрывает мой авторитет. Я попросил разрешения уволить Кройша, и Халле согласился. Затем я попросил одобрения у Путтера и получил его.

Так непросто начиналась моя новая работа. Я  не знал языка, ключевой топ-менеджер работал против меня за моей спиной, и я разрывался между двумя начальниками, которые, хотя и вошли в  немецкое подразделение почти одновременно, находились весьма в прохладных отношениях.

Мне предстояла еще менее приятная задача: ликвидировать сто дорого обходившихся компании должностей в головном офисе, где было слишком много людей и слишком много бюрократии. Мы инвестировали мало денег в развитие рынка — отсюда и стагнация. Чтобы высвободить средства, требовалось сокращать расходы.

В Германии очень сложно увольнять работников. Нужно получить согласие трудового совета, и это очень трудоемкий процесс. Некоторые мои сотрудники, в том числе глава отдела персонала и глава юридического отдела, говорили, что это невозможно. Но в течение года все было сделано, и сэкономленные средства пошли на маркетинг.

Если в моей карьере и присутствовало что-то постоянное, так это практика сокращения лишних расходов ради дополнительных вложений в маркетинг. Я видел, как руководство компаний срезает маркетинговые расходы, чтобы получить прибыль и достичь плановых показателей, но в  долгосрочной перспективе это идет в ущерб бизнесу. Поэтому у меня, возможно, сложилась репутация человека, недостаточно строго относящегося к  маркетинговым расходам. И хотя я понимаю, что всегда есть что-то лишнее, в конечном счете самое важное — подпитывать бренды. Нельзя экономить на пути к процветанию.

В первом выступлении перед немецкими боттлерами я сказал: «Перед вами ирландец, который приехал сюда с  Филиппин, который ничего не знает о Германии, ничего не знает о вашем бизнесе. Вы смотрите на него и  думаете: “Кто этот человек и  зачем он здесь?” Я  скажу вам зачем. Я  здесь потому, что это прекрасный бизнес, который перестал приносить результаты. Вы живете в прошлом, а нам надо смотреть в будущее».

Они считали себя лучшими боттлерами в  мире. Рост остановился, с  чем никто не спорил. Но стоило поспорить с  теми, кто был убежден, будто мы достигли пределов роста.

«Я приехал, чтобы вернуть рост и вам, и нам, — продолжал я. — Но хочу поделиться хорошими и  плохими новостями. Хорошие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес. Плохие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес».

Боттлеры застучали кулаками по столу. Это были аплодисменты и одобрение, и в наших отношениях наступила временная оттепель, однако предстояло еще много битв. Ассоциация боттлеров Германии была весьма могущественной организацией, во главе ее стоял Клаус Маурерс. Мы с Клаусом, жестким переговорщиком, но достойным человеком, смогли наладить тесный контакт. Потом, когда я стал председателем совета и CEO компании, доверие, возникшее между нами в те ранние годы, оказалось чрезвычайно полезным.

Начав изучать вопрос о консолидации боттлеров, мы с Хайнцем осознали, что у Coca-Cola Company есть огромное преимущество на переговорах: компании принадлежали баночные производства в Германии. Боттлеры с нежеланием инвестировали в  баночные заводы, так что Coca-Cola построила значительную их часть сама. С  годами продажи банок составляли все большую долю общих продаж, так что немецкие боттлеры стали сожалеть, что упустили столь прибыльный сегмент бизнеса.

В сущности, здесь у компании имелось два источника прибыли: один, как обычно, — от продажи концентрата и второй — от производства баночной продукции. Боттлеры получали только небольшие дистрибьюторские выплаты за банки, хотя некоторые владели акциями баночных заводов.