Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Я изучал и другие возможности приобретений. Мораль истории такова: личные предубеждения и  бизнес-стратегия иногда смешиваются. Все началось, когда мы провели совещание топменеджмента Coca-Cola на Барбадосе. Мы играли в гольф с Гэри Плейером, уроженцем ЮАР и одним из лучших игроков в гольф всех времен. Он давно был другом Coca-Cola. За обедом и ужином мы заметили, что Гэри не ест ни мяса, ни молочных продуктов. Он вегетарианец, и  рассказал нам, как это помогло ему остановить развитие артрита. Несколько месяцев спустя Памела решила стать вегетарианкой, и, к  ее огромному удивлению, я к ней присоединился. Это вызвало большой переполох в Coca-Cola. Теперь, куда бы я ни ехал, мне требовалась вегетарианская еда, в том числе и в нашей столовой для менеджеров. Оказалось, что вегетарианство мне очень полезно. Я похудел, уровень холестерина упал. Один из важнейших компонентов вегетарианской диеты — соевое молоко, и я стал искать компании, которые работали на рынке соевых продуктов. Мы изучили некоторые из них и провели неформальные дискуссии с членами совета Coca-Cola в Пеббл-Бич (Калифорния). Совету идея сделки не понравилась. Члены совета считали, что цена будет завышена, и волновались, что это отвлечет нас от нашего ключевого бизнеса. Мухтар тоже не одобрял сделку. Это был пример честных разногласий между нами.

Я не уверен, что они бы стали голосовать против моего решения, но предпочел не давить. И в конечном счете, надо признать, члены совета оказались правы. Акции одной из этих компаний впоследствии рухнули вслед за тем, как серьезно упала ее прибыльность.

Совет директоров Coca-Cola твердо поддерживал меня, но так же твердо и эффективно контролировал наши дела. Как-то один аналитик спросил у меня, что я собираюсь делать с таким сильным советом. Я ответил: «Из этого я делаю вывод, что вам хотелось бы, чтобы я  сделал совет слабым». Ответа я  не услышал. Я  успешно сотрудничал с  большинством членов совета, включая Уоррена Баффета, бывшего сенатора от Джорджии Сэма Нанна, Херберта Аллена и  Питера Уэберрота. Однако у  меня были прохладные отношения с  Бобом Нарделли, генеральным менеджером Home Depot. В  марте 2005  года комитет по вознаграждениям рассматривал бонусы на 2006 год. Обычно комитет одобрял бонусы для 50  ведущих руководителей, а  по всем остальным решения принимало руководство компании. Боб позвонил мне и попросил полный список бонусов, и я переслал ему документ. В список входило около 1000 бонусов, все в рамках плана, но их выделение — в зависимости от индивидуальных результатов  — оставалось на усмотрение руководства. Боб пришел на заседание совета с этим длинным списком. Замусоленный документ пестрел пометками, сделанными желтым маркером. Боб спросил, почему премии для двух младших сотрудников различаются, и я ответил: «Даже не представляю. Я делегирую такого рода решения, и они соответствуют плану». Столкнулись два разных стиля менеджмента. Хотя я предпочитаю свой собственный, оба по-своему эффективны и хорошо работают при определенных обстоятельствах. Подход Боба лучше всего для краткосрочной перспективы. Боб весьма ориентирован на детали, очень умен, чрезвычайно трудолюбив  — но мы с ним вещаем на разных волнах, и у нас никогда не получалось состыковаться. Боб, к  его чести, осознал это и  покинул совет директоров в 2005 году. Еще один член совета, Педро Рейнхард, бывший финансовый директор Dow Chemical, поссорился с советом директоров этой компании. Говорили, дело в том, будто он планировал LBO без согласия совета и без уведомления генерального менеджера Dow. Я обнаружил, что Рейнхард никогда не поддерживал мою стратегию, хотя и  не поднимал никаких вопросов напрямую на заседаниях совета. Когда он ушел из Dow, ему пришлось покинуть и совет директоров Coca-Cola по формальной причине: он уже не работал в той должности, в которой был назначен генеральным менеджером. Обычно в таких случаях совет позволяет топ-менеджеру остаться в своем составе, однако я убедил других топ-менеджеров не продлевать срок полномочий Педро.

По мере того как мы восстанавливали продажи и  прибыль, я  пытался внедрить в  Coca-Cola дух бережливости, который по необходимости давно присутствовал у  многих боттлеров. CocaCola же с  ее традиционно высокой прибыльностью никогда не нуждалась в  погоне за копеечной экономией. Мы всегда действовали в стиле Rolls Royce. Один из наиболее возмутительных примеров  — вечеринка в  Йоханнесбурге за $3  млн, на которой выступал рэпер Снуп Дог. Она состоялась, когда ЮАР присудили внутреннюю награду — Кубок Вудраффа — за превосходные результаты.

Я  хотел изменить корпоративный образ мышления, начав с  моего собственного офиса. На его реконструкцию компания планировала потратить $1 млн, я  же пресек это. Мы заменили ковры, а  мебель перетащили из других офисов, чтобы не покупать новую. Я  отказался от дорогого вина в  корпоративных самолетах. Это были мелочи, но именно такие мелочи несут важное по слание.