Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

— Совершенно неприличное хамство, — заявил он. — Этот маленький умник не понимает, что несет. — Лицо у него раскраснелось, и его явно не волновало, что Бен в двух шагах и прекрасно его слышит. — Зачем вы его сюда привели, чего вы пытались добиться? Он ничего не смыслит в производстве бытовой техники. Вы хоть видели то, что он сам выпускает? И пятилетний ребенок бы справился.

Но в Appliances нашлись и те, которым Бен сразу же полюбился. Одни из них, техдиректор Кевин Нолан, специально выцепил меня в толпе, чтобы сообщить:

— Знаете, а мне понравилось, как мыслит этот парень. Нам это только на пользу.

Эта дискуссия кое-чему меня научила. Например, я поняла: «провокаторы» наподобие Бена и Дэвида — это такая лакмусовая бумажка: помогает отделить тех, кто «за», от тех, кто «против». Под давлением люди просто вынуждены определиться, на какой они стороне.

Напряженность не спадала ни днем, ни вечером. На обеде я нарочно посадила Бена рядом с Джеффом Иммельтом — я же понимала, что Бен, с его-то идеями, не постесняется и тут капать Джеффу на мозги.

И Бен не подкачал. Едва подали первые закуски, он принялся вещать о своих грандиозных планах.

— Скоро я запущу более масштабные, более комплексные продукты. Сегодня вы смотрите на наши побрякушки и говорите: «Ну, это простенькие гаджеты, дешевенькая пластмасса». Но завтра это будут посудомоечные машины. А рано или поздно — аппараты МРТ. Залезайте на борт, Джефф, а то мы вас обгоним!

Как бы напыщенно ни выглядел Бен, Джеффу понравился его напор.

— Так и хотелось ущипнуть его за щеку, — позже смеялся Джефф, явно очарованный этой мальчишеской наглостью.

А Бен просто влюблен в то, что делает, и это передалось Джеффу, который был готов его слушать.

Позже, когда мероприятие подходило к концу, Джефф поднялся на сцену и объявил: вопрос Дэвида насчет 50-миллионных кампаний — самый важный и полезный из всех, что он тут услышал. Через месяц Джефф разослал всем акционерам GE письмо, где сообщал о «двух главных книгах», которые он прочел за прошедший год. Одной из них оказался «Сборник сценариев для стартапов», составленный Дэвидом. Вторая книга — «Бизнес с нуля», я о ней еще буду говорить.

Итак, семена перемен дали ростки.

Когда Дэвид Киддер в лоб спросил нас про 50-миллионные кампании, нам пришлось посмотреть в глаза реальности — очень простой и очень страшной реальности. Почему «новый рост» по-прежнему не дается GE, хотя в компании полным-полно талантов и квалифицированных кадров, да и денег, международных связей и финансовых рычагов, позволяющих расширять масштабы производства, тоже более чем достаточно? А насмешки Бена Кауфмана над нашими новыми дверцами для духовок заставили нас усомниться в наших базовых инновационных стандартах. Как же так, почему размеры корпуса бытовой техники мешают идеям?

Мы (в смысле, все мы — сама GE, корпоративный мир, правительство…) медлительны и неповоротливы. Мы в тисках иерархии, но при этом разобщены, нас душат запутанные правила, мы не слышим друг друга, и сотрудники компании полностью оторваны от общества. Сама жесткая структурированность всей нашей жизни изначально ограничивает гибкость и способность откликаться на запросы стремительно эволюционирующей среды. Иными словами, ограничивает способность к адаптации.

Наша прежняя система управления (СУ) создавала и закрепляла порядок. Она поощряла — да что там, обожествляла — привычные методы и способы, которые на протяжении столетия обеспечивали компании потрясающий экономический успех, в основе которого как раз и лежала индустриальная СУ. Ее принцип прост: расширяться и расширяться, оптимизировать все, что попадается под руку, минимизировать риск. Но мы уступили право творить и развиваться всевозможным активным предпринимателям, венчурным инвесторам и высокотехнологичным проводникам «новой власти». Мы сами себя надули, отказавшись от нового и пытаясь купить себе путь к величию нехитрым приемом, который я иронически называю «исследования и разработки слияния и поглощения».

Я размышляла: можем ли мы стать гибче, креативнее и адаптивнее, сохраняя ту самую иерархию и бюрократию, которые связывают нас по рукам и ногам? Нам нужно было обновить нашу СУ. Но как это сделать? У меня не было готового решения. Но я знала, что первый шаг GE по этому пути — открыться, впустить в себя «новую власть». А движущая сила «новой власти» — сообщества, где царят открытость и равноправие.

Люди должны отыскивать собственный путь среди перемен. Вы не можете своим постановлением решить, как это будет происходить. Но вы способны создать подходящие условия для этого

Для этого GE будет должна проникнуться совершенно иным мировоззрением — основанным на неформальном принятии решений и самоорганизации, на коллегиальной работе, на открытой для всех информации, на прозрачности, на культе самостоятельных решений, на спокойном отношении к риску и переменам.