Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

До сих пор GE использовала двухкилограммовые скобы для крепежа реактивных двигателей Boeing 727. Мы много лет пытались разработать более легкую скобу, чтобы самолеты с нашими моторами более эффективно расходовали топливо и каждый год экономили на горючем миллионы долларов. Наши инженеры и поставщики уперлись в потолок — большего не позволяла сама наука физика. Во всяком случае им так казалось.

И вот мы обратились к GrabCAD, миллионному онлайн-сообществу инженеров и конструкторов, и устроили конкурс, пообещав приз 7 тысяч долларов тому, кто сумеет разработать скобу, которая будет более чем в два раза легче традиционной, но при этом будет столь же надежно держать двигатель.

Семь тысяч — деньги невеликие, но заявки потекли рекой. Всего их поступило около семисот. Кто же победил? Ари Курниаван, двадцатилетний студент индонезийского инженерного вуза. Он сумел снизить массу скобы на 84 % (теперь она весила около 330 г). Для этого он применил так называемый «генетический алгоритм»: создается виртуальный блок материала, затем (тоже виртуально) выскабливается небольшой случайный фрагмент этого блока, затем проводится виртуальное же тестирование, потом выскабливается еще один случайный фрагмент — и так далее. Программа проделывает около двух миллионов таких процедур, и всякий раз на основе этих случайных результатов создается законченная скоба, которая проверяется на соответствие определенным критериям высокой прочности и низкого веса. Процесс повторяется снова и снова, пока не получится оптимальная деталь.

В этом гениальность цифрового производства: мы могли делать самые сложные продукты итеративным методом (повторяя попытки снова и снова) практически без малейших затрат. Луана Иорио, курировавшая наши изыскания в области 3D-печати, заявила Томасу Фридману, обозревателю The New York Times: «Сложность у нас теперь бесплатная».

Вы со странностями? Вот и хорошо

Называйте это как хотите: интуицией, догадкой, умением считывать закономерности. Так или иначе, я просто знала: какова бы ни была новая форма управления, которую мы будем культивировать в GE, в ее основе должно лежать активное предпринимательство — и соответствующий опыт, навыки, умения, знания. В ту пору я еще не знала, как это назвать. Но я уже вышла в свой традиционный поиск, решив начать с Кремниевой долины, которая тогда была центром стартаповской культуры.

Что я уяснила для себя о Кремниевой долине? Что ее успех обусловлен не гениальностью горстки одиночек, а наличием коллектива с тесными внутренними взаимосвязями: в этот конгломерат естественным образом встраиваются технологии, финансирование, разнообразнейшие идеи — и научно-производственного, и финансового плана. Для этого нужно уметь сопротивляться жесткому иерархическому порядку и положиться на коллективный, хаотичный, самоуправляемый разум групп и сетей.

Именно это нам и следовало показать в ходе наших попыток цифровизировать GE. Прежде всего мне надо было наладить нужные связи и выстроить в Кремниевой долине сеть моих персональных контактов — и контактов GE. К этому я подключила мою старую приятельницу Алекс Константинопл. Когда-то мы вместе работали в NBC и самой GE, но затем Алекс перебралась в Сан-Франциско. Теперь она возглавляла коммуникационное агентство OutCast. Она помогла мне составить карту ключевых влиятельных фигур Долины. Мы распечатали ее на листе формата А1, уселись за стол для совещаний, установленный в одном из помещений OutCast, и принялись обсуждать, что это за фигуры, какие между ними существуют взаимосвязи и конфликты. Это невероятно полезная штука, когда пытаешься разобраться в такой «экосистеме». Эта карта еще целый год висела рядом с моим рабочим столом и очень помогала мне как понимать динамику взаимодействий, так и организовывать встречи с теми, с кем мне было необходимо познакомиться.

Делая эту карту, мы сгруппировали основных игроков в самых разных областях, от венчурного инвестирования до разработки корпоративного ПО, от потребительских стартапов до крупных высокотехнологичных компаний (таких как Google). Мы составили списки интересующих нас СМИ, авторитетов, лидеров общественного мнения, предпринимателей, которые собирались основать перспективную компанию или недавно это сделали. А заодно составили список планирующихся событий — в качестве графика на будущее. Мы нанесли все это на карту по географическому принципу, учитывая степень влиятельности людей, компаний и событий (не в научном смысле, а так, как мы сами это видели). Нам важно было понять, как и где пересекаются эти множества: например, кто кого финансирует и где раньше работал тот или иной основатель организации.