Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Мне казалось, что в этом случае GE Appliances будет идеальной отправной точкой. Это подразделение выпускало бытовую технику (холодильники, стиральные и посудомоечные машины, фены…) и представляло, по сути, маргинальное направление производственной деятельности GE. Недавно Джефф даже пытался продать это подразделение, но сделка сорвалась, и теперь нам требовался какой-то новый план. Сам по себе этот бренд потребительских товаров занимал вполне прочное положение на рынке, но следовало подтянуть и качество, и ассортимент. К тому же GE Appliances пока что не вписывалось в образ той высокотехнологичной цифровой индустриальной компании, в которую мы постепенно превращались. Да, команда Appliances уже почти пять лет билась над идеей «умного дома», где бытовые приборы подключены к интернету, увязла в бесчисленных технических тонкостях. Понимая, что Appliances придется повысить качество продукции и эффективность работы, чтобы приносить реальную прибыль, Джефф выделил миллиард долларов и велел превратить это подразделение в испытательную площадку для обкатки прогрессивных методов производства.

— Мне нужны хорошие идеи для этого бизнеса, — твердил Джефф и мне, и вообще всем подряд.

Я не оставляла Бена в покое. Мы с Линдой докучали ему раз в несколько недель — мне очень хотелось понять, можно ли наладить работу с Quirky так, чтобы «осеменять» GE новыми идеями. Однажды Бен даже предложил, чтобы мы наняли его компанию в качестве коллективного консультанта — с общей ежемесячной зарплатой 300 тысяч долларов. Он обожал называть такие безумные суммы.

Заодно я взяла на себя общее руководство лицензированием продукции GE. Мне хотелось, чтобы наша бытовая техника, выпускаемая под маркой GE, имела более высокое качество. Я всегда считала: если продукция продается под нашим брендом, она должна укреплять позиции GE как цифрового инноватора. А для этого не годились дешевенькие консервные электроножи, блендеры и компьютерные кабели.

Одним из важных активов нашей команды лицензирования стал доступ к тысячам патентов, когда-то полученным исследовательской лабораторией GE и либо вообще не используемым, либо имеющим потенциал для дальнейшего развития. Так что мы решили поделиться нашим портфелем патентов с сообществом Бена.

В апреле 2013 года мы объявили, что в рамках совместного проекта GE и Quirky открываем сообществу изобретателей двести патентов для создания новых продуктов или компаний. Кроме того, это можно было считать полигоном для более масштабного партнерства с Quirky. Брэд Ирвайн, тогдашний президент GE Licensing, пришел в восторг и от скорости работы Quirky, и от самого Бена. Каждую неделю Брэд звонил мне и говорил: «Знаете, что сегодня сделал Бен? Вы не поверите!» Этот «невероятный Бен Кауфман» всякий раз до самого утра что-то обсуждал с командой Брэда, а уже на другой день выдавал десятки вариантов продуктов, которые могла бы лицензировать GE. Брэд пересылал мне наброски — и, судя по всему, это были отличные штуки!

Энергия, исходящая от Бена, меня восхищала. Конечно, он был отнюдь не идеал: он мог вести себя как патентованный нахал и походя обижать людей. Но он ломал то, что следовало сломать, а мы в этом отчаянно нуждались.

И я высказала предположение: возможно, наш проект нужно теснее увязать с цифровым будущим GE, чтобы наша продукция выглядели более осмысленно. Да, мы развивали «промышленный интернет», но для потребителя это ничего не значило, он не мог это пощупать. Простой потребитель никогда не увидит своими глазами, как реактивный двигатель GE отчитывается перед офисом авиакомпании о своем состоянии.

— А нельзя ли нам вместе с Quirky сделать что-то подобное? — поинтересовалась я. — Так наша цифровая история станет понятнее людям.

— Как интересно… — отозвался Брэд. — Бен как раз прислал мне кое-какие идейки насчет этого.

Брэд занялся составлением лицензионного соглашения, а мы с Линдой курировали брендинг и дизайн. Сам же Бен настаивал, что главное — Ее величество скорость.

— К Рождеству мы выпустим на рынок шесть таких продуктов, — заявил он. — Это единственный способ сделать так, чтобы все заработало. Прослежу, чтобы их распространили по сетевым магазинам — Home Depot и все такое.

На дворе стояло лето, и у нас пока не было вообще ни одного продукта. Но мы знали, что у Бена каким-то образом все получится.

С тех пор Quirky стал для меня главным примером: я всегда его приводила, рассказывая о том, что значит работать в рамках динамичной культуры, движущая сила которой — сообщество энтузиастов. Каждый четверг Quirky проводила Вечер изобретателей — полувиртуальную ярмарку, где Бен был за главного распорядителя. Участники сообщества голосовали за те идеи, из которых, по их мнению, мог бы вырасти отличный коммерческий продукт. Затем менеджеры Quirky по производству и сбыту отбирали оптимальные, на их взгляд, идеи — то, что можно разработать и продать. Мнение жюри тоже имело вес. А Бен при этом так и лучился дерзким обаянием — в сообществе его просто обожали.