Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Джека прямо-таки зачаровали шесть сигм, и в 1995 году он распорядился перевести GE на новые рельсы. Эта система контроля обеспечивает принципиальную возможность выпускать максимально бездефектную продукцию. Она делает производственные процессы воспроизводимыми, масштабируемыми и совершенными. Иными словами, благодаря ей крупная индустриальная машина достигает вершины своей эффективности. Это был сюжет на тему «Сработало!» — из тех, что так любят на Уолл-стрит… Кстати, приятная новость: GE производит авиационные двигатели даже с меньшей долей дефектов, чем того требуют шесть сигм.

Каждый сотрудник GE — от стажеров до руководителей подразделений — прошел обучение методологии шести сигм с последующей аттестацией: кто лучше освоил систему, у того и выше квалификационный уровень. В каждом подразделении Джек создал даже специальные должности для обладателей «черных поясов» — этих ниндзя шести сигм.

Я проходила подготовку по шести сигмам еще во времена NBC, в 1997 году, — я, Боб Райт и вся верхушка NBC занимались вместе с нашими коллегами из собственно GE. Увы, тогда получилось, как говорится, «типичное не то». Нас загнали в банкетный зал отеля, где мы и принялись постигать всевозможные тонкости бездефектного производства. Занятия, тесты, снова тесты (тогда-то я и подумала, что ни за какие деньги не пойду работать в саму GE). Во время этих тренингов ребята из NBC выделялись среди прочих: они сидели сзади, читали газетки и обменивались записочками.

Каждого из нас просили привести пример любого проекта, к которому можно применить шесть сигм: от фиксации телефонных звонков до очередности обработки видеокассет или составления планов деловых поездок. Ничто не могло вырваться неусовершенствованным из цепких когтей шести сигм. Это чем-то походило на диету по нормализации обмена веществ. шесть сигм принесли с собой новый язык и новый метод коммуникации. Это был способ заставить всю трехсоттысячную армию сотрудников GE маршировать в ногу.

С одной стороны, благодаря личностному стилю руководства Джека и упору на качество работы быстро росли дисциплинированность и внутрикорпоративная лояльность, а заодно и курс акций. С другой — в итоге Джек начал смотреть на сотрудников GE, скажем так, сверху вниз, как на собственных детей. Когда все триста тысяч ваших сотрудников шагают в ногу — это мощно, однако откуда возьмутся свежие дерзкие идеи у сотрудников, от которых ждут в первую очередь безупречного выполнения конкретных функций? В обществе, где цифра — божество, а ошибка — грех, нет места человеческому несовершенству.

Во время совещаний Джек часто отчитывал сотрудников, исходя из их вклада в общее дело. Например: «Много я слышал разных идей, но твоя занимает второе место по глупости». Вроде бы и звучало забавно, но было в этом что-то обидное. Сам собой возникал вопрос: интересно, а какая идея на первом месте по глупости? Может, попытаться спихнуть ее с пьедестала?

Так что в GE сложилась несколько авторитарная культура управления — когда один-единственный человек выставлял оценки и, если надо, разрешал уйти с урока. Джек часто заявлял: «Я же не могу разорваться, не могу одновременно быть повсюду, так что я просто им запретил». Руководители боялись новшеств — было страшно ошибиться. Эта корпоративная культура стала одной из любимых тем в детище Тины Фей — сериале «Студия 30»: и NBC, и ее материнскую компанию там полоскали семь сезонов кряду. В одной из самых рейтинговых серий был показан ежегодный семинар «Шаг назад для разбега» с участием Шести Великих Сигм — группы мужчин, преклоняющихся перед «столпами» культуры: Брутальностью, Повышением Потенции и Силой Рукопожатия…

И тут я осознала, что у меня до сих пор нет высочайшего дозволения. GE требовала предсказуемости и надежности, а не поиска. Да Джеку и не особо хотелось ставить вопросы: в конце концов, у него уже были ответы. GE превратилась в машину — безотказную, работающую как часы. Не лучшее место для проводников перемен.

Чтобы успешно провести перемены, чтобы вас, как тот гвоздь, не били по шляпке всякий раз, как вы осмелитесь высунуться, следует разговаривать с противником на его языке, мыслить как противник. Следует действовать изнутри, знать его аргументы лучше, чем он сам. Иными словами, надо было научиться говорить и действовать в стиле GE. То есть выучиться административному фокусу — одновременно и оставаться личностью, и быть частью коллектива. С одной стороны, не надевать на себя хомут корпоративных догм и в какой-то мере сохранять независимость, чтобы подвергать все сомнению и подталкивать к тому же остальных, а с другой — поддерживать нужный уровень лояльности по отношению к компании и ее культуре (и, конечно, достаточно хорошо работать), чтобы от твоих предложений не отмахивались. Я должна была вылепить из себя человека, который и встроен в систему, и достаточно независим, чтобы восставать против нее (но чтобы при этом не вышибли с работы).