Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Несколько лет назад францисканский священник Ричард Рор написал эссе, где написал, что значит жить «c краю» — в самом что ни на есть святом месте. Если жить в глубине — там слишком темно и люди сослепу цепляются за проверенное, отмахиваясь от всяких там «а вдруг сработает». А если вы находитесь вовне, то к вам никто не прислушается — вы не местный. А на границе между «внутри» и «снаружи» работать проще всего.

Иными словами, вы как бы становитесь чужим среди своих — смесью чужака и аборигена. Вы переводите то, что снаружи, на язык, понятный тем, кто внутри. Вы, что называется, строите мосты, а не стены. И вы должны быть достаточно «своим», чтобы вас не сожрали естественные антитела корпоративного организма.

Я поняла: именно качество моей работы позволит мне накопить социальный капитал, который, в свою очередь, позволит мне расшатать здешние порядки, когда придет время. Если на работе вы заняты работой, если вас ведет стремление ее усовершенствовать, вам не до мелких дрязг и не до личных свар. Ставя работу на первое место, вы как бы надеваете защитный скафандр. Такой скафандр и был мне нужен.

Я знала, что если с ходу поведу себя как проводник перемен, то едва ли меня встретят с распростертыми объятиями. Но и притворяться «девочкой-пиарщицей», юлить перед теми, кто восседает за «столиком разбитых надежд», — тоже заведомо проигрышный вариант. И потом, едва ли станешь для них своей в доску, если не знаешь, сколько раз Тед Уильямс становился лидером Главной лиги бейсбола по отбиванию.

Когда спустя годы я вернулась в NBC, мне стало до странности приятно, когда Билл Конати, глава кадрового управления и мой безмолвный заступник, сказал коллеге: «Что ни говори, а для Бет всегда было важнее всего хорошо поставить работу. За личным успехом она не гонится».

Станьте «чужим среди своих», донося до своей организации новые идеи на понятном ей языке

Сложно? Да. Невозможно? Нет

Итак, вооружившись этой своей новой методикой, я отправилась в затеянный Джеком крестовый поход, ставший одним из самых противоречивых проектов GE. Речь идет о борьбе вокруг сброса ПХБ (полихлорированные бифенилы) в воды Гудзона.

Еще в сороковых годах GE начала использовать различные ПХБ как жидкие диэлектрики в корпусах конденсаторов и трансформаторов, производившихся на заводах компании в Хадсон-Фолс и Форт-Эдварде, на берегу реки Гудзон к северу от Олбани, столицы штата Нью-Йорк. За три последующие десятилетия компания сбросила в реку около 450 тысяч тонн этих химикатов: в те времена это не запрещалось законом. Однако некоторые лабораторные исследования показали, что ПХБ вызывают рак у подопытных животных и, возможно, у людей. Кроме того, с присутствием этих веществ в окружающей среде ученые связывали преждевременные роды и отставание детей в развитии.

В 1976 году федеральное правительство США, несмотря на горячие протесты со стороны GE, запретило использование ПХБ. Но и до этого власти штата Нью-Йорк не раз требовали очистить Гудзон от таких опасных веществ. Тут-то на сцену и вышел Джек: компания направила его на переговоры с властями штата, чтобы попробовать добиться взаимовыгодного соглашения. Невероятно обаятельный и в то же время пробивной, он сумел заключить сделку, в рамках которой материальная ответственность компании ограничивалась суммой 3 миллиона долларов — крохи для такой гигантской глобальной корпорации, как GE.

Приглашайте «чужаков» к себе, чтобы они помогали сносить стены, забрасывать рвы землей и строить мосты, по которым в замок компании нескончаемым потоком пойдут разнообразные идеи и новые люди

Но через 20 лет, когда я попала в GE, от этого соглашения оставались одни воспоминания. В 1983 году EPA (Агентство по охране окружающей среды) отнесло громадный участок реки Гудзон к категории «Суперфонд» — то есть объявило его зоной экологического бедствия, требующей долгосрочной очистки от опасных веществ. А к концу 1999 года заявило, что GE халатно относится к своим обязанностям предотвращать просачивание загрязняющих соединений с прежних производственных площадок компании. Выемка ила со дна реки выглядела единственным способом реальной очистки Гудзона. И компания должна была оплатить эти работы. Стартовая оценка стоимости очистных мероприятий составляла полмиллиарда долларов.

Джек не собирался с этим мириться. Он возмущался, что отчет EPA основан на подтасованных данных и что выемка ила лишь ухудшит дело, поскольку поднимет со дна реки ПХБ, которые там преспокойно расщеплялись: естественный же процесс. В глазах Джека все это выглядело как заговор леваков и зеленых. Более того, антипредпринимательский заговор. В компании все затвердили как дважды два: спорить с Джеком по вопросу о ПХБ — самоубийство.