Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

В конце концов Джефф, всем своим видом показывая разочарование, подошел к доске, вынул ярко-красный маркер, и на белой поверхности заалели буквы — он принялся строчить свою бизнес-стратегию.

— Мы будем инвестировать в технологии, — сообщил он. — Надо быть ближе к клиентам. Мы найдем внутренние ресурсы для роста компании.

Несмотря на явную досаду, Джефф говорил четко, ясно и вежливо. На доске появились новые цифры — скорость органического роста внутри компании и скорость роста доходов акционеров. Он обвел кружком показатель, которого хотел бы достичь.

— Вот на какой уровень мы должны выйти, — закончил он, кладя фломастер.

Тут Рапай вскочил, схватил зеленый маркер и нацарапал: «КОРА, ЛИМБИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, РЕПТИЛЬНЫЙ МОЗГ».

«Ну вот, начинается», — мысленно взвыла я. А Рапай уже вкратце излагал свою теорию триединства и принцип культурного кода.

— Все дело в нашем бессознательном, — провозгласил он. — А что значат эти ваши цифры, непонятно.

— Видите ли, это мой бизнес-план, — сухо заметил Джефф.

— А я еще раз говорю — плевать на цифры, — настаивал Рапай. — Всем правит рептильное.

Мне стало плохо. Я прямо видела, как у Джеффа над головой всплывает пузырь с текстом, словно мысли персонажа в комиксе: «Я же тебе сказал, какие у меня планы. К черту рептилий!»

«Ну все, меня точно уволят», — подумалось мне.

Но Рапай продолжал — и тут тональность встречи совершенно поменялась:

— А что касается этих ваших цифр на доске… Во что, по-вашему, люди должны верить, чтобы вы смогли добиться того, чего хотите? Человек встает утром с постели не ради «показателей», он идет на работу не ради «десяти процентов».

Это замечание явно было созвучно мыслям Джеффа — после всех неурядиц, с которыми мы столкнулись. Рапай искал душу GE, смысл существования нашей компании.

Тут Джефф заговорил о корпорации как о живом существе.

— Мы очень большие, — начал объяснять он. — Куча разных предприятий — замечательных предприятий с прекрасными клиентами. Но мы не можем и дальше просто скупать новые предприятия. Надо поменять стратегию. Перед нами стоит важнейшая задача. У нас куча предприятий, которые должны стать почвой для роста. У нас есть все на свете: глобальный охват, технологии, разнообразие, потрясающие сотрудники. У нас, в конце концов, есть история. Мы делаем результат.

Глаза Рапая загорелись, и он опять хитро заулыбался.

— «Делаем результат». Плюс долголетие. Вот она, глубинная истина, вот культурный код вашей компании! — провозгласил он.

Теперь-то Джефф слушал его развесив уши. Вскоре они уже писали на доске вместе. Джефф разъяснял, чего он хочет добиться своей стратегией, а Рапай настаивал, что надо учитывать эмоциональные потребности окружающих, поскольку это и поможет достичь желаемого. Совещание я признала удачным: оно продлилось не меньше полутора часов. Джефф всегда старался строго блюсти расписание и не затягивать мероприятия. А сегодня мы явно выбились из графика.

Мы проводили Рапая до лифта. Француз поехал вниз, а я спросила Джеффа, что он обо всем этом думает.

— Ну… — протянул он с кривой усмешкой. — Первые несколько минут — это был ужас какой-то. Я уже думал тебя уволить! Но я все-таки считаю — да, оно того стоит. Пробуй, Бет. Надо провернуть что-то подобное, хотя я так ничего и не понял.

Очень типичная для Джеффа фраза. И, кстати, замечание насчет «уволить» было не совсем шуткой… Благополучно пережив попытку совместить несовместимое, я с головой погрузилась в подготовку дальнейших визитов Рапая. Это будет нелегко, я понимала. То, что предлагал Рапай, — это не одна-единственная фокус-группа, а шестимесячный марафон. К тому же особенно сопротивлялись те, на кого я рассчитывала больше всего, — наша «поисковая команда», которую я собрала, чтобы она занималась исследованиями и вела за собой весь этот проект.

Целью метода Рапая было не просто раскрыть «идентичность» GE, а найти способ представить ее и клиентам, и нашим собственным сотрудникам в полном согласии с новой стратегией роста, придуманной Джеффом. Это значило, что переоценке может быть подвергнуто что угодно. Вплоть до нашего слогана — «Даем жизнь хорошим вещам». Может, и его придется поменять?

Метод Рапая уникален, если не сказать больше. Доктор формирует команды из сотрудников и клиентов и затем проводит их через трехступенчатый процесс, состоящий из сеансов «запечатления», или «вчувствования». Каждый сеанс длится один час и ориентирован на определенную составляющую мозга: начинается все с внешней (логической) части, а заканчивается внутренней (рептильной). Согласно плану, в этот процесс предстояло вовлечь около 400 сотрудников и клиентов GE из Коннектикута, Нью-Йорка, Атланты и Кливленда.