Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Я поняла на собственном опыте: чтобы побороть склонность «спать, а не действовать», полезно строить планы, представляя себе по меньшей мере три-четыре сценария. Один — предельно оптимистичный, второй — дерзкий и новаторский, а третий — самый осторожный. И, конечно, никогда не повредит спросить совета у людей со стороны — они могут взглянуть на вещи под другим углом. А потом можно сопоставить эти наблюдения с мнением экспертов в самой компании (или — противопоставить одно другому). Очень полезны командные упражнения — «красная» команда против «синей»: две команды отстаивают противоположные точки зрения, при этом каждый участник необязательно выступает за те взгляды, которые он искренне разделяет. Как показала практика, это помогает людям глубже вникнуть в чужую точку зрения. Такие упражнения — полудебаты, полутренинг — учат совместно обсуждать проблемы.

От всех этих провалов в обществе создавалось ощущение, что большие корпорации погрязли в каких-то постыдных тайнах и веры им больше нет. Примерно в то же время в разговорах о корпоративной жизни Америки стало всплывать слово «прозрачность». В том смысле, что ее не хватает.

Когда Джефф Иммельт принял бразды правления, GE представляла собой сложный конгломерат разнородных организаций: гигантская телекинокомпания; один из богатейших банков США (седьмой по объему капитала); крупная страховая компания, где страховали не только людей, но и животных; фирмы, занимавшиеся перевозками, здравоохранением, энергетикой… Не говоря уж о традиционных промышленных составляющих — скажем, о подразделениях, производивших технику и пластмассы. Рост GE замедлился. Зазвучали сомнения: а так ли жизнеспособен ее страховой бизнес, а долго ли продержится GE Capital в доминирующей роли? Некоторые экономисты задались вопросом, почему это GE так стабильно, почти десять лет кряду, выдавала ежегодный рост прибыли выше 10 %? Что-то подозрительно, говорили они.

Джефф считал, что GE слишком полагалась на скупку других компаний ради поддержания роста доходов и чистой прибыли. На своем посту он рассчитывал добиться роста за счет наших технических возможностей. Джефф стремился к органическому росту, как это называют инвесторы, когда ты не покупаешь свои доходы, а как бы выращиваешь их. Ему хотелось перевести компанию на другие рельсы — вкладывать рекордные суммы в технологии, но при этом поддерживать более тесные связи с глобальными рынками, особенно в развивающихся странах: внезапно оказалось, что там кипит особенно мощная предпринимательская энергия (и есть потенциал для экономического роста).

А это требовало лидерства нового типа — когда подразумевается, что лидер способен принимать решения в условиях недостаточной и недостоверной информации, поощряет оригинальное мышление, ставит скорость выше совершенства, приветствует перемены. Тогда мы еще не знали, что у нас уйдет больше десятилетия, чтобы посеять семена перемен. Мы знали, что надо расширять управленческую доктрину шести сигм с ее стремлением охватить все и вся, с ее зацикленностью на «бездефектном производстве». Нет, в шести сигмах много хорошего: сотрудники сосредоточены на качестве работы и меньше отвлекаются по пустякам. Но шесть сигм породили культуру, где производственный процесс вознесен на пьедестал, а сотрудники отчасти утратили способность идти на разумный риск и принимать самостоятельные решения.

Находясь в постоянном поиске, вы воспринимаете весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего

Новая, современная GE должна в равной мере ориентироваться как на эффективность, так и на перспективу.

Задача стояла грандиозная: сохранить знания и опыт, которые сделали нас такими, какие мы есть, но научиться мыслить и действовать иначе — чтобы было куда расти. Но как научить компанию включать воображение как инструмент для моделирования будущего, которое мало кто может разглядеть?

Я называю этот подход «оптимизируем сегодня — строим завтра». Компания должна научиться делать и то и другое — если она, конечно, хочет работать и для будущих поколений. Хорошие лидеры знают, что это именно их задача — облегчать напряженность, возникающую при попытках найти и удержать это труднейшее равновесие.

Чтобы научиться одинаково ловко владеть обеими руками, нашей компании нужно было как следует погрузиться в поиск. Нам следовало воспринимать весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего… Впоследствии я включу это требование во все наши рабочие процессы, так и назвав его — поиск.