Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Но беда в том, что это было правдой лишь наполовину. А другую половину компании по-прежнему составляла GE Capital — и давала огромную прибыль, точно так же, как при Джеке. Конечно, Джеффу приходилось кормить этого монстра. Более того, он построил много коммерческой недвижимости и запустил системы кредитования потребителей. Как и большинство руководителей публичных компаний, Джефф чувствовал обязательства перед акционерами и считал необходимым обеспечивать требуемую квартальную прибыль. Бизнес-лидеры GE признают, что финансовые планы нужно выполнять. Девиз — «Никаких сюрпризов». Но мы, начиная с трагедии 11 сентября, видим, что мир все более шаток и переменчив.

Бизнес-модель GE Capital сводилась к следующему: бери в долг под небольшие проценты, давай в долг под более высокие проценты и зарабатывай на разнице. Мы зарабатывали на краткосрочных бондах («корпоративных ценных бумагах»), ссужали полученные средства компаниям и частным клиентам, а прибыль направляли обратно в GE Capital, которая благодаря этому могла повышать собственную прибыль и доходы акционеров, а заодно и компенсировать более скромный возврат инвестиций, который давали промышленные технологии GE.

Но в 2007 году Джефф стал замечать, что с GE Capital заключают сделки, странноватые с математической точки зрения.

К тому времени ипотечный кризис уже несколько лет сотрясал Уолл-стрит, а основной его причиной называли субстандартную ипотеку (для заемщиков с плохой кредитной историей). GE имела некоторое отношение к подобным займам — как один из крупнейших небанковских финансовых институтов в мире. Риски, неизбежно возникавшие при определенных операциях GE Capital, вызывали опасения у Джеффа (да и у всех, кто смотрел на происходящее не через розовые очки). Обеспокоенный Джефф заказал консалтинговой компании McKinsey исследование наших кредитных рисков (выложив, между прочим, 3 миллиона долларов) и попросил у нее совета, как со всем этим бороться. Вопрос он поставил ребром:

— Я хочу знать: у нас правда все в порядке?

Ребята из McKinsey бодро взялись за свою Excel-ворожбу и два месяца спустя принесли Джеффу хорошие новости. Все отлично! Это «новая норма»! Согласно их объяснениям, деньги из стран с положительным торговым балансом (таких как Китай) и суверенные фонды, скажем, Катара обеспечат финансовой системе достаточную ликвидность, чтобы в обозримом будущем подпитывать кредитование, в том числе и идущее на корпоративную деятельность.

Но тут (ирония судьбы) лопнул инвестиционный банк Bear Stearns, спровоцировав финансовый кризис, чуть не погубивший GE. Специалисты из McKinsey построили свою модель, добывая информацию у клиентов, работающих в самых разных отраслях (многие были нашими конкурентами). Но они имели дело лишь с тем, что знали, — с теми данными, которые были в их распоряжении. Они не полагались на воображение, чтобы увидеть в неких смутных сигналах дорожные указатели на пути в будущее. Впрочем, этого никто не замечал, пока не грянул гром. «Черный лебедь» (так в экономике называют непредсказуемые события с масштабными последствиями) всегда прилетает внезапно.

Пресловутой соломинкой, сломавшей спину верблюду, стал, конечно же, крах банка Lehman Brothers. В сентябре 2008 года, когда клиенты покидали банк толпами, а его акции стремительно падали, министерство финансов США заявило, что не собирается спасать Lehman Brothers от банкротства. У владельцев банка не оставалось выхода, кроме как прибегнуть к защите главы 11 Кодекса о банкротстве (допускающей реорганизацию, а не ликвидацию обанкротившейся компании). И финансовые рынки Америки мгновенно захлестнула паника.

GE тоже оказалась на грани краха, это было очевидно. Мы не могли распродать свои бонды, поэтому у нас начался кризис ликвидности. Правда, власти официально провозгласили нас системно важным финансовым учреждением (СВФУ) — иными словами, мы были слишком круты, чтобы просто взять и рухнуть.

В какой-то момент стоимость акции GE упала до зловещих 6,66 доллара.

После банкротства Lehman Brothers Джефф удрученно констатировал:

— Как говорил один бессмертный философ по имени Майк Тайсон, у каждого есть план — до первого хука в челюсть.

Я предпочитаю другую формулировку: все идет гладко — до первого сбоя. Слишком часто люди бездумно верят, что их модели будут работать вечно («Деревья растут вверх», да-да). На примере цифровой составляющей NBC видно, что изменения часто происходят почти незаметно, но вдруг — всем на удивление — с треском рвут шаблон. Это как в хемингуэевской «Фиесте» обанкротился Майк: «Сначала постепенно, а потом сразу». Я уже говорила: перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны.