Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Линда нас подгоняла, и мы решили совсем уж погрузиться в цифровой мир — запустить кампании в Twitter, Facebook и так далее. Бренды, ориентированные на массового потребителя, все чаще и чаще полагались на соцсети, но компании, работающие по схеме B2B (такие, как сама GE), пока не решались связываться с этой новой штукой. Мы создали «Twitter-отряд GE» — внутреннюю группу экспертов по социальным медиа, которые будут помогать другим сотрудникам компании освоиться в Twitter и соблазнят соцсетями как можно больше сотрудников GE. Хотя IT-службы многих подразделений GE вообще запрещали сотрудникам пользоваться соцсетями: считалось, что там один спам и что из-за них люди хуже работают, постоянно отвлекаясь на всякую ерунду… Каждый день был одной сплошной битвой. Когда мы запускали GE Reports, один из первых корпоративных новостных блогов в мире, глава ge.com (теоретически — наш «цифровой лидер») отправил мне статью из Ad Age под заголовком «10 причин, по которым компании НЕЛЬЗЯ вести блог».

Моя цель состояла в том, чтобы «наш голос звучал громче, чем звенят монеты в нашем кошельке». Иными словами, я старалась применять новые коммуникативные инструменты, чтобы управлять нашим посланием и повторять его, чтобы достучаться до нужного нам сегмента аудитории и более эффективно позиционировать наш бренд. Социальные сети — да и вообще цифровые медиа — были мощным усилителем для нашей истории: с их помощью можно было привлечь внимание (и клиентов с их деньгами) куда быстрее и дешевле, чем традиционными приемами.

Команда Линды вышла далеко за пределы базовых, привычных в то время цифровых методов работы с соцсетями и блогами. Мы одними из первых среди коммерческих компаний начали использовать новые платформы — такие как Instagram и сервис микророликов Vine, дочерний проект Twitter. Линда возглавила наш проект #6SecondScience («6-секундная наука») — пользователи сами создавали мини-видео о науке. Она же участвовала в таких акциях, как День числа π: 14 марта — эта дата записывается в Америке как 3/14 — мы отправляли в подарок пользователям Twitter самые настоящие пирожки (pies) за ретвиты нашего поста с хештегом #PiDay.

Наш корпоративный сервер, где мы собирались в чате, чтобы обмениваться идеями, я назвала Комнатой резонанса. Нашей задачей было задействовать все возможные медийные тактики для распространения нашего послания — разумеется, не без помощи нашей пиар-команды). Мы нанимали бывших журналистов, чтобы они придумывали и редактировали тексты и сюжеты, задавая стандарт для брендированного контента. Какие-то способы поначалу казались дурацкими — скажем, игра, показывающая, как больница справляется с потоком пациентов. Но эта игра взлетела! Одни считали, что мы выставим себя на посмешище. Другие — что мы пускаем деньги на ветер. Но я настаивала — у нас есть цель, у нас есть миссия, мы должны добиться привязанности людей к нашему бренду. Мы — компания, которая благодаря удивительным научным свершениям производит вещи, делающие мир лучше. Мы строим, даем энергию, перевозим и исцеляем. В конце концов, твердила я, клиенты, покупатели, сотрудники, инвесторы — это в первую очередь люди. Так завоевывается доверие к бренду, так мы влияем на решения людей: у кого купить продукцию, к кому обратиться за услугой, куда пойти работать. Люди должны не просто отдавать GE деньги (или получать их от нас): это должна быть осязаемая и важная связь. И наша задача — привлекать их внимание неожиданными, а то и провокационными способами. Цифровой мир как раз и позволяет это делать — с меньшими затратами и большей вовлеченностью.

Наши цифровые проекты набирали обороты, но не все охотно приняли эти изменения. Одни люди так и жаждут перемен и ждут лишь зеленого света. Другие нерешительно топчутся на месте: а вдруг это опасно, а вдруг начальство будет ругаться, вдруг у нас не получится. А третьи, несмотря ни на что, упираются: либо они вообще не хотят никаких перемен, либо не согласны с выбором пути, либо понимают, что не готовы к переменам. И в конце концов они просто уходят. Так поступила и Джуди.

Несколько лет спустя Линда призналась мне, что таких трудных периодов, как этот, в ее карьере еще не было. От природы она нацелена на сотрудничество, а тут ей пришлось ломать сложившийся порядок — то есть свыкнуться с напряжением, и не просто свыкнуться, но и создавать его самостоятельно. Но это лишь поспособствовало ее развитию как профессионала. Ее «нет» — самое конструктивное «нет» на свете. Она умеет твердо стоять на своем, но при этом не просто бубнит — «Нет, мы не можем за это взяться»: у нее всегда в запасе альтернативный вариант, который можно рассмотреть. Впоследствии она показала себя прекрасным инноватором в области цифрового маркетинга и в конце концов стала директором по маркетингу GE.