Читаем Вовремя и в рамках бюджета полностью

Вовремя и в рамках бюджета

Где взять данные для вычисления показателя «доллар/день»? Вариантов несколько. С одной стороны, это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств. Другой вариант — ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант в явном виде подходит для операций, связанных с критической цепью, на выполнение которых тратятся запасы из проектного буфера. Так мы сразу фокусируем внимание на самом больном для проекта месте. По операциям, не находящимся на критической цепи и не вызывающим расход проектного буфера, ориентируемся на скорость потребления выделенных на данную операцию средств.

8.5. Ответная реакция на сигналы буфера

8.5.1. РАСХОД ВРЕМЕННОГО БУФЕРА ПЕРЕШЕЛ ЖЕЛТУЮ ГРАНИЦУ

Это предупреждение о возможном превышении расхода буфера, которое негативно скажется на соблюдении графика проекта. Время планировать меры по пополнению буфера за счет текущих или последующих операций в цепи. Есть три способа сократить длительность операции: увеличить число исполнителей, сократить объем работ или усовершенствовать процесс выполнения операции. В табл. 8.1 перечислены некоторые меры по сокращению степени потребления временного буфера.

8.5.2. РАСХОД БУФЕРА НА ЗАТРАТЫ ПЕРЕШЕЛ ЖЕЛТУЮ ГРАНИЦУ

Этот симптом показывает, что существует угроза превышения бюджета проекта. Необходимо разработать план действий по сокращению издержек.

Таблица 8.1. Способы снижения скорости расходования временного буфера
Методы увеличения числа исполнителей	Методы сокращения объема работ	Методы совершенствования процесса
Дополнительно привлечь специалистов	Отдать часть работ на субподряд	Изменить логику выполнения работ (например, с «финиш-старт» на «финиш-финиш»)Проанализировать логику работ, чтобы найти способы сократить масштабы работ
Разбить операцию, чтобы можно было привлечь несколько разных исполнителей	Пересмотреть требования	Усовершенствовать инструментарий
Предусмотреть оплату сверхурочных	Передвинуть работы по выполнению ряда требований на более поздние сроки	Привлечь экспертов
Привлечь субподрядчиков		Применить способы совершенствования процессов, например, провести анализ рабочего цикла
Продумать методы поощрения субподрядчиков		Заранее выполнить часть будущих работ, чтобы сократить их длительность

По показаниям контрольных карт расходов может понадобиться принять меры еще до того, как будет потрачено две трети буфера. В табл. 8.2 представлены некоторые способы снижения скорости расходования буфера на затраты.

8.5.3. РОСТ ПОКАЗАТЕЛЯ «ДОЛЛАР/ДЕНЬ»

Говорит о том, что процессы управления качеством неэффективны. Необходимо выявить и решить ключевую проблему. Для этого нужно, чтобы процесс управления качеством был четко определен и находился под контролем.

8.5.4. РАСХОД ВРЕМЕННОГО БУФЕРА ПЕРЕШЕЛ КРАСНУЮ ГРАНИЦУ

В первую очередь исполнители должны направить усилия на те операции цепи, на которые тратятся запасы времени из буфера, из-за чего размер буфера сокращается и попадает в красную зону. В ход должны идти все способы максимального использования ограничения, подчинения его ритмам, и в первую очередь — сверхурочные работы.

Это сигнал к действию. Пора реализовать подготовленный ранее план. В зависимости от того, какие изменения нужны, может потребоваться пересмотреть план в рамках установленной процедуры управления изменениями. Если меняется логика связи операций (например, «финишфиниш» вместо «старт-финиш»), следует обновить и план. Такие меры, как сверхурочные работы или наем контрактников, изменения плана не требуют.

8.5.5. РАСХОД БУФЕРА НА ЗАТРАТЫ ПЕРЕШЕЛ КРАСНУЮ ГРАНИЦУ

Это сигнал к выполнению запланированных действий по пополнению буфера. Если фактические затраты превысили плановые показатели и разница будет компенсирована за счет буфера на расходы, план проекта менять не нужно. Если же необходимо изменить логику выполнения работ и объем работ, следует делать это в рамках формального процесса управления изменениями, как говорилось ранее.