Вовремя и в рамках бюджета

1. Juran, Joseph J., Juran on Planning for Quality, New York: The Free Press, 1988.

2. Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.

3. Herroelen, W., R. Leus, and E. Demeulemeester, “Critical Chain Project Scheduling: Do Not Oversimplify.” Project Management Journal, Vol. 33, No. 4, December 2002, рр. 48-60.

4. Программа ССРМ+, доступна по адресу http://www.advanced-projects.com/ CCPM+.htm (материал для книги взят в июне 2004 года).

5. Программа Concerto, доступна по адресу http://www.Realization.com (материал для книги взят в июне 2004 года).

6. Shewhart, Walter A., Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, New York: Dover Publications, 1986 (впервые опубликовано в 1939 году).

7. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами. 3-е изд. (Руководство РМВОК).

8. Ireland, Lewis R., Quality Management for Projects and Programs, Upper Darby, PA: PMI, 1991.

Глава 9. Как внедрить метод ССРМ

Многие компании, даже раньше никогда не проводившие организационных преобразований, довольно быстро перестраиваются на работу по методу ССРМ. Всего три месяца уходит у них на то, чтобы по-новому спланировать и синхронизировать свои проекты. Результаты проявляются незамедлительно: растет количество успешных проектов, снижается нагрузка на проектные команды. Причем успех не зависит от размера организации или типа проекта.

Читатели первого издания этой книги, а также слушатели двухдневного вводного курса ССРМ сообщали мне о том, что сумели добиться больших результатов, внедрив метод критической цепи для управления отдельными проектами. К сожалению, бывают случаи, когда компания после нескольких попыток по тем или иным причинам отказывается от ССРМ в управлении как отдельными, так и одновременно идущими проектами. У других (как правило, крупных) организаций на переход к управлению всеми проектами по методу ССРМ может уйти больше года. Предлагаю вашему вниманию проверенный процесс внедрения ССРМ как в компаниях, реализующих отдельные проекты, так и в компаниях, системно управляющих несколькими проектами одновременно. Вам также будет представлено теоретическое обоснование данного подхода.

9.1. Модель внедрения ССРМ

На рис. 9.1 дана упрощенная схема проекта по внедрению метода критической цепи. Внедрение чего-либо — это ведь тоже проект. В зависимости от особенностей организации планы таких проектов могут различаться по содержанию. Далее мы рассмотрим примерный план. По описанным ниже этапам должно проходить внедрение любого нового подхода. При этом степень детализации и широта охвата вашего плана, конечно, будут учитывать специфику конкретной ситуации. В разделе 9.2 вы познакомитесь с теоретическими обоснованиями предложенного плана.

9.1.1. УТВЕРДИТЬ ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Первые два пункта в разработанной Коттером модели проведения успешных преобразований [1] предусматривают создание ощущения необходимости перемен и формирование мощной руководящей коалиции. В нашей схеме они реализуются на этапе утверждения проекта. Необходимо найти тех, кто готов возглавить перестройку стиля работы компании, и четко объяснить им, для чего это нужно. Как говорит Коттер, в 50% случаев процесс изменений заканчивается, так и не начавшись, потому что инициатору не удается обосновать важность перемен. Как правило, чем к более высоким чинам вы обращаетесь, тем больший отклик в их душе найдет такой аргумент, как хорошие количественные показатели, обеспечиваемые методом критической цепи. Поскольку ССРМ предполагает тесное сотрудничество менеджеров проектов и менеджеров ресурсов, то создание сильной руководящей коалиции при внедрении метода для системного управления одновременными проектами, пожалуй, более важно, чем при любых других организационных изменениях.

Для того чтобы утвердить проект, необходимо заручиться поддержкой всех участников проекта. Каждый должен подтвердить, что готов всеми силами содействовать переходу на управление по методу критической цепи. Иногда достаточно будет услышать от людей: «Согласен, без проблем». Однако одного согласия бывает мало. Порой необходимо, чтобы они по-настоящему хотели перемен. Они — это команда проекта, руководитель проекта, менеджеры ресурсов, топ-менеджмент, клиенты, поставщики. Иногда может потребоваться поддержка и других участников, вплоть до акционеров компании. В некоторых случаях вам придется утвердить саму идею проекта еще до того, как выпустить устав. А иногда наоборот: проект устава можно использовать, чтобы привлечь единомышленников и утвердить начинание у руководства.