Читаем Вовремя и в рамках бюджета полностью

Управление рисками в проекте нацелено на то, чтобы держать под контролем наиболее вероятные и значимые отклонения от плана, вызванные действием особых причин вариабельности. В план проекта могут входить соответствующие мероприятия. С какими именно особыми причинами вариабельности придется бороться, зависит от специфики компании.

Для оценки риска используйте методы, соотносимые с масштабами вашего проекта и привычные для команды. Если проекты небольшие и не чреваты проблемами в сфере охраны труда и окружающей среды, анализ рисков может быть минимальный. Другая крайность — многомиллионные исследования, проводимые известными учеными, инженерами, бизнес-аналитиками и экспертами в сфере законодательства. При внедрении ССРМ подобных излишеств не требуется. Переход на новый метод никак не повлияет на реализацию текущих проектов, даже если по ним и не удастся воспользоваться всеми предлагаемыми ССРМ преимуществами.

В табл. 9.2 представлен план управления рисками в формате, описанном в следующей главе и универсальном для всех типов проектов. Ваш реестр рисков будет отличаться от приведенного ниже, следовательно, у вас обязательно будет выработан свой план реагирования на чрезвычайные ситуации. Чтобы понять смысл цифр в колонках с третьей по пятую, посмотрите толкования обозначений ниже в таблице. Запомните, если вероятность наступления риска больше 50%, при планировании управления проектом мы предполагаем, что соответствующее событие на самом деле произойдет. По замыслу управления рисками следует регулярно пересматривать план в ходе реализации проекта.

Таблица 9.2. Пример плана управления рисками по проекту «Внедрение ССРМ»
РискВПРМеры по предотвращениюМеры по снижению степени влияния
1Пилотный проект идет неудачно224Проанализировать, все ли было готово к запуску проектаРегулярно отслеживать статус, консультировать менеджера проекта и команду проекта
2Высшее руководство не соблюдает модель поведения, необходимую для успеха ССРМ236Обучить высшее руководство. Добиться поддержки со стороны руководстваУстроить тренинги для высшего руководства, рассмотреть правила принятия решений
3Проекты, которые запущены по ССРМ, требуют участия исполнителей, задействованных в других проектах (управляемых не по ССРМ)313Для внедрения метода выбрать проекты, которые не пересекаются по ресурсам с другимиОбучить менеджеров ресурсов, как снимать конфликты за ресурсы и не допускать негативной многозадачности
4Субподрядчики не работают по ССРМ224Включать соответствующие требования в контракты с субподрядчикамиПровести обучение субподрядчиков
5Составлены некорректные диаграммы проектов236Для первых попыток планирования привлечь опытных консультантовПересмотреть планы проектов в рамках управления изменениями
Принятые обозначения: В (Вероятность)3 = 20-50%2 = 5-20%1 = < %П (Последствия)3 = > чем проектный буфер2 = > от проектного буфера,< чем проектный буфер 1 = < 20%Р (Рейтинг) = В х П

9.1.6. ДЕЙСТВУЙТЕ!

В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.

Все мероприятия из табл. 9.3 можно уложить в однодневную встречу-совещание. Лучше всего, чтобы такое совещание состоялось сразу после двухдневного тренинга, знакомящего менеджмент с основами метода критической цепи. Нельзя, чтобы между этими двумя событиями прошло слишком много времени, поскольку содержание тренинга быстро выветрится из головы, если теория не получит скорейшего подкрепления на практике.

Перейти на страницу:

Похожие книги