Управление рисками в проекте нацелено на то, чтобы держать под контролем наиболее вероятные и значимые отклонения от плана, вызванные действием особых причин вариабельности. В план проекта могут входить соответствующие мероприятия. С какими именно особыми причинами вариабельности придется бороться, зависит от специфики компании.
Для оценки риска используйте методы, соотносимые с масштабами вашего проекта и привычные для команды. Если проекты небольшие и не чреваты проблемами в сфере охраны труда и окружающей среды, анализ рисков может быть минимальный. Другая крайность — многомиллионные исследования, проводимые известными учеными, инженерами, бизнес-аналитиками и экспертами в сфере законодательства. При внедрении ССРМ подобных излишеств не требуется. Переход на новый метод никак не повлияет на реализацию текущих проектов, даже если по ним и не удастся воспользоваться всеми предлагаемыми ССРМ преимуществами.
В табл. 9.2 представлен план управления рисками в формате, описанном в следующей главе и универсальном для всех типов проектов. Ваш реестр рисков будет отличаться от приведенного ниже, следовательно, у вас обязательно будет выработан свой план реагирования на чрезвычайные ситуации. Чтобы понять смысл цифр в колонках с третьей по пятую, посмотрите толкования обозначений ниже в таблице. Запомните, если вероятность наступления риска больше 50%, при планировании управления проектом мы предполагаем, что соответствующее событие на самом деле произойдет. По замыслу управления рисками следует регулярно пересматривать план в ходе реализации проекта.
Таблица 9.2. Пример плана управления рисками по проекту «Внедрение ССРМ» | ||||||
---|---|---|---|---|---|---|
№ | Риск | В | П | Р | Меры по предотвращению | Меры по снижению степени влияния |
1 | Пилотный проект идет неудачно | 2 | 2 | 4 | Проанализировать, все ли было готово к запуску проекта | Регулярно отслеживать статус, консультировать менеджера проекта и команду проекта |
2 | Высшее руководство не соблюдает модель поведения, необходимую для успеха ССРМ | 2 | 3 | 6 | Обучить высшее руководство. Добиться поддержки со стороны руководства | Устроить тренинги для высшего руководства, рассмотреть правила принятия решений |
3 | Проекты, которые запущены по ССРМ, требуют участия исполнителей, задействованных в других проектах (управляемых не по ССРМ) | 3 | 1 | 3 | Для внедрения метода выбрать проекты, которые не пересекаются по ресурсам с другими | Обучить менеджеров ресурсов, как снимать конфликты за ресурсы и не допускать негативной многозадачности |
4 | Субподрядчики не работают по ССРМ | 2 | 2 | 4 | Включать соответствующие требования в контракты с субподрядчиками | Провести обучение субподрядчиков |
5 | Составлены некорректные диаграммы проектов | 2 | 3 | 6 | Для первых попыток планирования привлечь опытных консультантов | Пересмотреть планы проектов в рамках управления изменениями |
П (Последствия)3 = > чем проектный буфер2 = > от проектного буфера,< чем проектный буфер 1 = < 20% | Р (Рейтинг) = В х П |
В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.
Все мероприятия из табл. 9.3 можно уложить в однодневную встречу-совещание. Лучше всего, чтобы такое совещание состоялось сразу после двухдневного тренинга, знакомящего менеджмент с основами метода критической цепи. Нельзя, чтобы между этими двумя событиями прошло слишком много времени, поскольку содержание тренинга быстро выветрится из головы, если теория не получит скорейшего подкрепления на практике.