Вовремя и в рамках бюджета

8. Удостоверьтесь, что в компании как следует работают процессы управления проектами (например, управление изменениями, рисками, решением проблем, коммуникациями).

9. Отслеживайте настроения в команде проекта. Совместно решайте все возникающие проблемы.

Если будете следовать этим рекомендациям, ваш пилотный проект пройдет успешно, и вы сможете показать затем, какие положительные результаты уже принес даже этот, всего лишь пробный проект.

9.5. Примеры возражений

Ниже приведен список возражений, которые приходится слышать в процессе перестройки компании на работу по ССРМ. Конечно, необязательно в любой организации высказываются именно все эти опасения и в данном объеме. Считайте, что это «горячая десятка» в рейтинге аргументов против ССРМ, которая даст вам представление о том, чего можно ожидать. Когда слышите что-то подобное, не падайте духом. Во всех компаниях, где мне приходилось выслушивать подобные речи, ССРМ в конце концов успешно внедрялась. Я не привожу ответов на данные возражения, поскольку думаю, что вы уже и сами понимаете, как можно ответить. Кроме того, в вашем случае, в вашей компании правильный ответ может отличаться от моего. Лучшая тактика — выслушать, принять к сведению и просто призвать собеседника все же попытаться.

1. Если это так здорово, почему в других компаниях нашей отрасли до сих пор этот метод не внедрен?

2. Мы и так уже используем слишком оптимистичные оценки и постоянно стремимся соблюдать сроки.

3. Нам это не подходит. Наши процессы чрезвычайно сложны, ССРМ тут не сработает.

4. Нам это не подходит. Неопределенность в наших проектах слишком высока.

5. Руководство не станет назначать приоритеты и затем придерживаться их.

6. Буфер потратится уже на самые первые операции проекта.

7. Когда буфер окажется в «красной» зоне, руководство начнет критиковать нас.

8. ССРМ не будет действовать, потому что нам нужно выполнять еще массу работы не по проектам.

9. Если руководство не меняет своих позиций, почему я должен? Думаете, я поверю, что по всем нашим проектам будут показаны четкие и однозначные приоритеты?

10. Традиционно мы ориентируемся на управление по ключевым событиям. Так что ССРМ не для нас.

11. Я очень сомневаюсь, что мы сможем правильно выстроить последовательность работ в системе на основе оценки имеющихся ресурсов.

12. У сотрудников моего отдела разный уровень подготовки. Нельзя будет автоматически заменить одного другим, как нужно по ССРМ.

13. Сомневаюсь, что с меня не будут требовать соблюдения конкретных дат. Как же иначе контролировать?

14. Меня поощряют за многозадачность.

15. У нас это работать не будет. Слишком много препятствий как в операционных процессах, так и в организационной культуре. Мы зря время теряем. Давайте вернемся к настоящей работе.

16. А что не так в нашем управлении проектами? Зачем переделывать то, что работает?

И, наконец, жемчужина моей коллекции:

17. Мы не будем внедрять методики, которые улучшат наши показатели на 50-100%. Иначе получится, что все это время я руководил неправильно!

9.6. Итоги

В данной главе мы рассмотрели в общем виде план внедрения управления проектами по методу критической цепи в организации, ведущей множество одновременных проектов. Поговорили о теоретических основах этого плана. Аналогично можно ввести метод ССРМ и для управления отдельными проектами. План соответствующих преобразований будет более простым. В этой главе обсуждались следующие основные положения:

• Эффективный план преобразований должен учитывать особенности организационной динамики, чтобы изменения произошли быстрее и качественнее.

• Активная поддержка со стороны высшего руководства является решающим фактором для успешного внедрения ССРМ в системное управление одновременными проектами.

• Для внедрения ССРМ используйте проектный подход и соответствующие процессы: создайте устав, заручитесь поддержкой, разработайте и выполните план, закройте проект по правилам управления проектами.

• Тщательно отбирайте пилотные проекты и координируйте их реализацию.

• И людям, и организациям свойственно стремиться к сохранению существующего положения (то есть противиться переменам). План внедрения должен это учитывать и предусматривать соответствующие меры.

• Действуйте!

Понимание теории ограничений — большое подспорье для организации, внедряющей у себя ССРМ. Однако, полагаю, знание ТОС все же не является необходимым условием для соответствующих преобразований. Изучив историю предыдущих перестроек внутри компании, вы получите представление о том, насколько сложным может оказаться процесс трансформации, и учтете это при составлении плана. Даже если руководство и не решится сразу на внедрение ССРМ для системного управления одновременными проектами, можно добиться больших успехов, используя метод критической цепи и для управления вашими отдельными проектами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Kotter, J. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” В издании Harvard Business Review on Change, рр. 1-20, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 1998.