Вовремя и в рамках бюджета

Я заметил, что большинство людей интуитивно понимают и принимают правильность использования диаграммы разрешения конфликтов. Три «грозовые тучи», которые подводят нас к мысли о ССРМ, способно воспринять даже высшее руководство. Это будет проще и быстрее, чем пытаться получить их согласие на выработанные вами прорывные решения найденного ключевого конфликта.

Один из действенных методов привлечения руководства на свою сторону заключается в следующем. Вы отбираете те нежелательные явления, которые находятся на особом контроле интересующих вас людей, и основные из них включаете в свое дерево текущей реальности. Получая объяснения причин появления этих НЯ в системе, руководство соглашается не только с логикой ДТР, но и с теми решениям, которые вы предлагаете для преобразования системы.

11.4. Дерево будущей реальности

Если ДТР показывает, «что именно менять», то дерево будущей реальности описывает, «на что менять». Это ваше представление об идеальном состоянии системы, ваше видение. Когда вы беретесь за преобразования, призванные искоренить все НЯ текущей реальности, этой идеальной системы еще не существует. Результатом построения дерева будущей реальности является набор неких революционных решений, которые необходимо реализовать, чтобы перевести систему в желаемый вид. Революционное решение, или прорыв, — это то, что вызовет к жизни будущую реальность. Прорыв — это не действие. Чтобы осуществить преобразования, необходимо выработать план соответствующих мероприятий.

11.4.1. ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Создание ДБР начинается с того, что все нежелательные явления мы переформулируем в желаемые результаты (ЖР). На рис. 11.4 приведены ЖР, характерные для эффективной системы управления проектами. Также показано, где в схеме находится прорыв — революционное изменение в системе.

11.4.2. ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Прорыв — это те изменения, которые необходимо произвести в системе. В ДБР отображаются связи этих революционных решений и желаемых результатов будущей реальности. Вы методично анализируете все построение и смотрите, где именно необходим прорыв. Выработка эффективных прорывных решений — самый творческий этап во всем процессе логических рассуждений ТОС. Опытные пользователи ТОС предпочитают формулировать эти решения в виде утверждения-следствия. При этом предполагается, что для получения означенного следствия потребуется произвести ряд соответствующих действий. Осуществление необходимых прорывных решений приведет систему к ее идеальному состоянию, в котором проявляются все ЖР.

Вот перечень прорывов для внедрения ССРМ:

• Снизить оценочную длительность операций на 50%. Руководители проектов составляют сетевую диаграмму проекта без закладывания резерва по ресурсам или времени. При этом учитывается максимально вероятная длительность операций. Мы же используем оценку с вероятностью 50%, то есть вдвое уменьшаем оценочную длительность работ.

• Устранить конфликт ресурсов и определить критическую цепь. Менеджер проекта снимает конфликты между операциями проекта за имеющиеся в системе ресурсы и находит критическую цепь как самую длинную последовательность связанных друг с другом работ. Это первый направляющий шаг.

• Рассчитать и добавить проектный буфер как защиту от непредвиденных обстоятельств для всей критической цепи (исходно равен половине длины цепи). Это один из шагов по максимальному использованию возможностей ограничения.

• Использовать списки работ с указанием приоритетов, а также «оповещающие флаги», чтобы исполнители работали над тем, что важнее всего в данный момент.

• Рассчитать и добавить буферы на слияние путей (ко всем цепочкам работ, впадающим в критическую цепь). Они служат для защиты критической цепи от негативной вариабельности, накапливающейся на всех предшествующих ей цепочках работ. Так происходит подчинение всех операций нуждам ограничения.

• Планировать начало операций по правилу «как можно позднее», соблюдение сроков защищается буфером. Это тоже подчинение операций нуждам ограничения, ведь в данном случае, как правило, в первую очередь запускается критическая цепь и не более одной-двух других цепочек работ.

• Работать в стиле «эстафеты». Не допускать многозадачности и проявления студенческого синдрома. Исполнитель принимается за операцию при первой же возможности, выполняет ее максимально быстро и сразу же передает готовый результат на следующий этап. Так мы начинаем устранять ограничение.

• Называть исполнителям длительность операции и примерную дату начала работы, но не даты ключевых событий. Таким образом мы ломаем устоявшуюся ориентацию на даты контрольных точек (парадигма «либо пан, либо пропал»). В этой ситуации у исполнителей нет стимула придерживать результат своей работы, и он сразу же передается на следующий этап. Это тоже способствует устранению ограничения.