Вовремя и в рамках бюджета

использования описан у Голдратта в романе «Дело не в везенье» [11]. Это очень сильный механизм, который можно использовать при запуске проекта для идентификации возможных препятствий и планирования действий по их преодолению.

11.6. План преобразований

ППР — это последовательный план мероприятий по достижению результатов, обозначенных в ДП. В ППР представлена логика и четкие инструкции действий. Эту диаграмму можно использовать для оценки степени достижения запланированных результатов, но не качества работ. У плана преобразований очень широкий спектр применения в любых ситуациях, требующих достижения какого-то желаемого результата. Например, ППР можно использовать, чтобы заручиться согласием руководства с выводами, полученными в процессе логических рассуждений ТОС.

Рис. 11.8 — пример ППР для одного из прорывных решений по улучшению системы управления проектами. В данном ППР приводится план достижения промежуточной цели 1-1 из ДП на рис. 11.7. Одновременно можно строить ППР лишь для двух нижних уровней ДП. Описав, как добиться промежуточной цели одного уровня, необходимо строить отдельный ППР для целей следующего уровня ДП.

План преобразований читается снизу вверх, так же как и деревья текущей и будущей реальности. То есть используем формулировки «если... то». В ППР дается описание логики каждого действия и объясняется, почему мы ожидаем, что оно приведет к желаемому результату. Практика показывает, что это очень эффективный инструмент для разъяснения порядка действий, для инструктирования. Таким образом, ППР можно использовать и как отдельный метод описания процедур.

11.7. Системное управление несколькими проектами

11.7.1. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ДТР ДЛЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТОВ

В ДТР по системному управлению несколькими одновременными проектами необходимо добавить еще несколько НЯ:

• Руководство соглашается на нереальные сроки.

• Менеджеры проектов борются за ресурсы.

• Исполнителям приходится одновременно выполнять несколько работ из нескольких проектов.

• Исполнители испытывают давление со стороны разных менеджеров, каждый из которых требует в первую очередь выполнять операции по его проектам.

• Исполнителей вынуждают работать сверхурочно без дополнительной оплаты.

На рис. 11.9 изображены дополнительные элементы дерева текущей реальности, описывающего ситуацию с управлением несколькими проектами.

11.7.2. ДОПОЛНЕНИЯ К ДБР

ПО СИСТЕМЕ ОДНОВРЕМЕННЫХ ПРОЕКТОВ

В ДБР, описывающее желаемую модель системы управления одновременными проектами, необходимо добавить следующие прорывные решения:

1. Определить ресурс-ограничение — «барабан» организации.

2. Определить приоритетность каждого проекта для создания графика «барабана».

3. Рассчитать даты начала и окончания проектов с использованием планов проектов и графика «барабана».

4. Добавить буфер на доступность ресурса между теми операциями проектов, в которых задействован данный ресурс-ограничение.

5. Добавить буфер ограничивающего ресурса перед каждой операцией, в которой задействован ресурс-ограничение.

11.7.3. ДОПОЛНЕНИЯ К ДП

ПО СИСТЕМЕ ОДНОВРЕМЕННЫХ ПРОЕКТОВ

В соответствии с обозначенными выше дополнительными прорывами из ДБР необходимо добавить следующие промежуточные цели в ДП:

1. Определен ресурс-«барабан».

2. Определен менеджер ресурса-«барабана».

3. Обозначен исходный приоритет каждого проекта.

4. Руководство утверждает сроки нового проекта только после того, как определен его приоритет по отношению к уже идущим проектам, разработан план и определена дата запуска, зависящая от доступности ресурса-«барабана» (то есть проект вписан в «конвейер»).

11.8. Перспективные направления применения ТОС

Как вы уже, надеюсь, поняли, инструменты логических рассуждений ТОС можно применять абсолютно к любой проблеме. Можно использовать их для решения массы вопросов управления проектами, вплоть до определения такого состава портфеля проектов, который будет приближать вашу организацию к достижению ее целей. Можно подходить к ситуации с разных сторон. Если вы видите проблемы и хотите их решить, начинайте с определения нежелательных явлений и создания дерева текущей реальности. Если же у вас есть видение цели и ваша задача — достичь ее, сразу беритесь за дерево будущей реальности и вырисовывайте последовательную стратегию и тактику действий.

В главе 2 мы рассматривали теории, которые предлагают методы непрерывного совершенствования вашей системы управления проектами и всей организации. Пять направляющих шагов ТОС — одна из стратегий непрерывного совершенствования системы. Можно довольно широко трактовать понятие «система», следовательно, обширной будет и сфера применения этой стратегии. Предлагаю следующие области для дальнейшего улучшения: