Вовремя и в рамках бюджета

Методика ТОС для улучшения производства построена на извлечении пользы из явления статистических колебаний и зависимых событий. На рис. 4.5 показано типовое распределение длительностей выполнения проектной операции. Сплошная кривая (левая ордината) — это график распределения плотности вероятности. Пунктирная линия дает кумулятивную кривую вероятности завершения задания в срок меньший или равный указанному на оси абсцисс. Обратите внимание на смещение распределения в левую часть и на длинный «склон» справа — эта картина типична для действия общих причин на многих проектных работах.

Разброс в фактической длительности уникальных проектных операций, вероятнее всего, будет больше, чем величина отклонений в повторяющейся, стандартной деятельности людей или станков по обработке деталей в производстве. Сетевая диаграмма работ в явном виде показывает множество существующих в проекте взаимосвязей. Сравнение практически любого проекта с производственной линией показывает, что даже в проекте средней величины зависимостей намного больше. Поэтому логика совершенствования производства должна сработать и для управления проектом.

Подобная вариабельность в исполнении проектных работ, вызванная общими причинами, — не исключительное явление, в отличие от отдельных выявленных в проекте рисков. Методика PERT — попытка оценить воздействие общих причин вариаций, используя три варианта прогноза длительности операции, по ряду причин оказалась не очень удачной. Создатели РМВОК и других источников до сих пор ссылаются на этот прием, хотя сегодня он используется редко. Диаграммы PERT в том виде, в каком они упоминаются в большинстве источников по проектному управлению и применяются в программных продуктах, всего-навсего показывают логику сети проекта вне зависимости от временной шкалы; в них не задействованы три типа оценки длительности. В некоторых проектах для оценки степени влияния неопределенности длительностей и затрат используются симуляции или метод Монте-Карло. И хотя данные приемы позволяют оценить степень неопределенности, они не являются инструментом для систематического управления ею.

ССРМ рассматривает вариабельность, вызванную общими причинами, как неотъемлемую составляющую системы управления проектом. В процессе применения метода устраняются выявленные отклонения, вызываемые общими причинами, включая недоступность ресурсов и общие модели поведения исполнителей, такие как «студенческий синдром» и «многозадачность» (описанные в главе 3). Менеджеры, работающие по ССРМ, используют списки операций по приоритетам, «флаги» для исполнителей и другие способы отметить и обеспечить наличие исполнителей проектных работ.

4.2.2.1. Извлекаем выгоду из оценок

ССРМ стремится использовать средние или сделанные примерно с 50% вероятности оценки отдельных операций. Руководитель, работающий с ССРМ, осознает, что реальная длительность выполнения отдельного задания включает отклонения, вызванные общими причинами. И он не критикует исполнителей, если фактические сроки исполнения работ расходятся с плановыми.

Большинство менеджеров проектов пытаются учесть действие общих причин вариабельности, добавляя резерв на непредвиденные обстоятельства к оценочным значениям длительности каждой операции. В явном виде наличие и размер этого резерва обычно никак не обозначаются. Специалисты, производящие оценку длительности работ, исходят из убеждения, что менеджер проекта хотел бы видеть максимально реальные цифры — такие, чтобы можно было с вероятностью 80%, а то и 95% утверждать, что работа завершится именно за это или меньшее время. Как видно на рис. 4.5, такая оценка в два и более раз превышает значение, выведенное с 50%-ной долей вероятности. Как правило, на проектах исполнителю будет хорошо, если он завершит свое задание в срок, и нехорошо — если нарушит плановую дату. Это также побуждает людей при оценке называть максимально вероятные сроки выполнения работ. Уолтер Шухарт, наставник Эдвардса Деминга, говорил [3]:

«Необходимо отметить, что специалист по статистике не станет пытаться делать какие-либо достоверные прогнозы для одного-единственного оценочного значения некоего показателя. Он сформулирует, как поведет себя все множество значений данного показателя, полученных путем оценки в тех же условиях, что и отдельное выбранное им значение».

Сказанное объясняет, почему попытки справиться с неопределенностью по каждой отдельной операции в проекте бесполезны.