Вовремя и в рамках бюджета

Теоретически спрос на ресурс может возникнуть когда угодно, однако в компаниях прослеживаются определенные закономерности — в соответствии с типами выполняемых проектов. Многие проекты проходят такие этапы, как разработка, закупка, строительство, тестовый период. Таким образом, специалисты будут задействованы в определенной последовательности, хотя степень их занятости на разных проектах может различаться. Главная идея, заимствованная из производства, состоит в том, что чем дальше от ограничения находится ресурс, тем большую дополнительную мощность и/или буфер он должен иметь, чтобы не повлиять на общее время выполнения работ.

7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов

Ресурс-ограничение становится «барабаном» для проектов компании (подобно барабанщикам, задающим ритм гребцам на древних кораблях). Следовательно, процедура снижения влияния ограничения будет выглядеть следующим образом.

1. Найдите ресурс-ограничение компании.

1.1. Ресурс, ограничивающий работу компании, — тот, который определяет большую долю длительности критической цепи в ваших проектах. Как правило, его легко найти, ведь это ресурс, которого всегда не хватает, который привлекают к работам сверхурочно. Если несколько ресурсов отвечают данным характеристикам, выберите один, вносящий наиболее весомый вклад в работу компании. Например, в технической компании ресурс-«барабан» найдется среди технических специалистов, инженеров, а не административного персонала. Или же остановитесь на том, кто требуется ближе к началу проекта.

2. Снизьте влияние ресурса-ограничения, максимально использовав его возможности.

2.1. Для каждого проекта в отдельности составьте график методом критической цепи.

2.2. Определите приоритетность проектов в борьбе за ресурс-ограничение.

2.3. Создайте график вовлеченности ресурса-ограничения во все рассматриваемые проекты, или график «барабана». Установите все потребности проектов и снимите явные конфликты, чтобы увеличить производительность всей организации (т. е. позвольте большей части проектов завершиться досрочно).

3. Подчините/согласуйте отдельные графики проектов между собой.

3.1. Начало каждого проекта определите с учетом графика вовлеченности ресурса-ограничения.

3.2. Обозначьте критическую цепь — от первой операции, требующей участия ресурса-ограничения, и до конца проекта.

3.3. Добавьте буферы на доступность — между графиками проектов перед тем графиком, в котором задействован ресурс-ограничение. Этот механизм защитит график «барабана», обеспечив своевременное наличие всех исходных материалов.

3.4. Если при добавлении буферов на доступность возникают накладки в графике ресурса-ограничения, устраните их.

3.5. Добавьте в каждый проект буферы ограничивающего ресурса — чтобы не допустить остановки ограничения. Поместите их непосредственно перед операцией, в которой в проекте используется ресурс-ограничение.

4. Устраните ограничение — увеличьте мощность ограничивающего ресурса.

5. Вернитесь к шагу 1, не позволяя инерционности мышления становиться ограничением.

Далее мы рассмотрим некоторые составляющие этого процесса.

7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами методом критической цепи

7.3.1. РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Прежде чем браться за создание графика «барабана», необходимо определить приоритетность всех одновременно идущих проектов. Это нужно для того, чтобы ресурс-ограничение использовался в соответствии с важностью проектных задач. Расстановка приоритетов может осуществляться по разным принципам, однако первый в этом ряду — взятый из ТОС принцип увеличения производительности Т компании посредством управления ограничением. Если вы способны напрямую измерять этот показатель, можно использовать его для выявления степени важности проектов. Для этого производительность Т проекта (как правило, в долларах) делим на время участия в проекте ресурса-ограничения (обычно в человеко-часах или человеко-днях).

Остальные принципы расстановки приоритетов должны формулироваться с учетом цели организации. Так, может оказаться выгодным поставить первым приоритетом проекты для самых лучших ваших клиентов, ведь вам необходимо зарабатывать деньги — сейчас и в будущем.

7.3.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСА-«БАРАБАНА»

Ресурс-«барабан» задействован во всех проектах, которые мы рассматриваем как части одной системы. В крупных компаниях может существовать несколько групп проектов, при этом одни и те же ресурсы задействованы внутри группы, но не между группами. В этом случае и ресурсов-«бараба-нов» будет несколько.